戰(zhàn)略采購有哪些方法及重要原則
戰(zhàn)略采購有哪些方法及重要原則
戰(zhàn)略采購是一種系統(tǒng)性的、以數(shù)據(jù)分析為基礎的采購方法。戰(zhàn)略采購也有一定的方法。以下是由學習啦小編整理的戰(zhàn)略采購的內容，希望大家喜歡!
戰(zhàn)略采購的構成
戰(zhàn)略采購作為整合公司和供應商戰(zhàn)略目標和經營活動的紐帶，包括四方面的內容：供應商評價和選擇、供應商發(fā)展、買方與賣方長期交易關系的建立和采購整合。前三個方面發(fā)生在采購部門和外部供應商群之間，統(tǒng)稱采購實踐;第四個方面發(fā)生在企業(yè)內部。
供應商評價和選擇
供應商評價和選擇是戰(zhàn)略采購最重要的環(huán)節(jié)。供應商評價系統(tǒng)(Supplier Evaluation Systems，簡稱SES)包括：(1)正式的供應商認證計劃;(2)供應商業(yè)績追蹤系統(tǒng);(3)供應商評價和識別系統(tǒng)。
供應商業(yè)績評價的指標體系通常由定價結構、產品質量、技術創(chuàng)新、配送、服務等幾方面構成。但根據(jù)公司戰(zhàn)略不同，在選擇供應商時所重視的業(yè)績指標有所不同。如公司戰(zhàn)略是技術在行業(yè)中領先，則供應商現(xiàn)有技術在行業(yè)中的領先程度和技術創(chuàng)新能力是首要的評價和選擇供應商的標準，其次考慮產品質量、定價結構、配送和服務。而對于戰(zhàn)略定位于成本領先的公司，定價結構是最為敏感的指標，同時兼顧質量、技術、配送和服務。企業(yè)根據(jù)評價結果，選出對公司戰(zhàn)略有直接或潛在貢獻能力的目標供應商群。直接貢獻能力是指供應商已具有的，在其行業(yè)中居領先地位的，與買方企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的能力。潛在貢獻能力是指那些由于供應商缺乏一種或幾種資源而暫時不具備的，通過買方企業(yè)投入這些資源就能得到發(fā)揮的，對買方企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要幫助的能力。
供應商發(fā)展
由于在供應商選擇對供應商業(yè)績有所側重，有時目標供應商的業(yè)績符合了買方企業(yè)主要標準，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潛在貢獻能力未得到發(fā)揮，買方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應商的業(yè)績。Krause和Ellram稱供應商發(fā)展(Supplier Development)是“買方企業(yè)為提高供應商業(yè)績或能力以滿足買方企業(yè)長期或短期供給需求對供應商所作的任何努力”。這些努力包括：(1)與目標供應商進行面對面的溝通;(2)公司高層和供應商就關鍵問題進行交流;(3)實地幫助供應商解決技術、經營困難;(4)當供應商業(yè)績有顯著提高時，有某種形式的回報或鼓勵;(5)培訓供應商員工等。
交易雙方的關系建立
戰(zhàn)略采購要和目標供應商完成戰(zhàn)略物資的交易。戰(zhàn)略采購使買方—賣方的交易關系長期化、合作化。這是因為戰(zhàn)略采購對供應商的態(tài)度和交易關系的預期與一般采購不同。戰(zhàn)略采購認為：(1)供應商是買方企業(yè)的延伸部分;(2)與主要供應商的關系必須持久;(3)雙方不僅應著眼于當前的交易，也應重視以后的合作。
在這種觀點的指導下，買方企業(yè)和供應商致力于發(fā)展一種長期合作、雙贏的交易關系。采購部門改變一般采購多家比較和短期合同的采購手段，減少供應商的數(shù)量，向同一供應商增加定貨數(shù)量和種類，使供應商取得規(guī)模效應，節(jié)約成本;并和供應商簽訂長期合同，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。在這種長期合作的交易關系中，供應商對買方企業(yè)有相應的回報：(1)供應商對買方企業(yè)的定單要求作出快速的反應;(2)供應商有強烈的忠誠于買方企業(yè)的意識;(3)愿意盡其所能滿足買方企業(yè)的要求;(4)運用其知識和技術，參與買方企業(yè)產品的設計過程。
建立長期合作交易關系還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結構等敏感的信息。忠誠是長期合作交易關系的基礎。但單純靠雙方自覺的忠誠顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經營績效，并保證雙方致力于長期合作關系，交易雙方共同對與交易有關的資產進行投資。這種資產離開了交易雙方的特定關系會失去價值，稱為交易特殊性資產。
采購整合
隨著采購部門在公司中戰(zhàn)略地位的提高，采購逐漸由程序化的、單純的購買向前瞻性、跨職能部門、整合的功能轉變。采購整合是將戰(zhàn)略采購實踐和公司目標整合起來的過程。與采購實踐不同，采購整合著眼于企業(yè)內部，目的是促進采購實踐與公司競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一，轉變公司高層對采購在組織中戰(zhàn)略作用的理解。
采購整合包括：采購部門參與戰(zhàn)略計劃過程，戰(zhàn)略選擇時貫穿采購和供應鏈管理的思想，采購部門有獲取戰(zhàn)略信息的渠道，重要的采購決策與公司的其它戰(zhàn)略決策相協(xié)調。
戰(zhàn)略采購的重要原則
總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業(yè)購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響 著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。
建立雙贏關系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業(yè)傾向于良好合作關系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協(xié)，而應當是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
建立采購能力
雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉換;建立并維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
制衡是雙方合作的基礎
企業(yè)和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應商所處行業(yè)、供應商業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機會，在互贏的合作中找到平衡?，F(xiàn)在，已有越來越多的企業(yè)在關注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業(yè)的發(fā)展，考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶了。
戰(zhàn)略采購的六種方法
1、戰(zhàn)略分析
談判不是簡單的貨比三家，要進行供應市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質量等，還包括對采購物料的行業(yè)分析，甚至對宏觀經濟形勢進行預判。這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。比如一個建筑行業(yè)的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應商的經營戰(zhàn)略作出判斷，以此來判斷采購關系是否可靠。
2、戰(zhàn)略聯(lián)盟
這是基于核心能力要素組合的戰(zhàn)略采購理念。企業(yè)要與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立相互參股和控股的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系而非簡單的買賣關系，進行生產要素和物流流程的優(yōu)化組合，以此來降低采購成本。此時，進行供應商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應該首先考慮是否符合戰(zhàn)略匹配。
3、引入供應競爭
通過招標方式，擴大對供應商的選擇范圍，引入競爭機制，科學公正的選擇最符合自身利益需求的供應商。
4、集中采購
通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進行集團化采購的規(guī)劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務的標準化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業(yè)來說應慎用。
5、采購管理優(yōu)化
企業(yè)經過前兩個步驟，在將“物料采購數(shù)量”和“供應商數(shù)量”這兩個影響采購成本的硬指標進行優(yōu)化之后，就應當將成本降低工作轉向管理優(yōu)化方面。
A、通過電子商務降低采購成本;
B、通過對經濟批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本。
C、優(yōu)化生產-采購界面的流程，減少操作環(huán)節(jié)。
事實上供應商提供的任何服務都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業(yè)只有將其細分，選擇所需，才能降低采購總成本。
6、標準化
采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產品設計、運輸管理、質量管理和生產管理等問題。傳統(tǒng)企業(yè)往往認為如何將客戶需求轉化為產品設計是公司內部的事情，其實不然。采購部門和設計部門如果不能與包裝箱供應商共同合作討論包裝設計，其結果是產品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產品設計階段就應當充分考慮未來在倉儲、運輸、生產和銷售等環(huán)節(jié)的成本和服務，提高物料、工藝和服務的標準化水平，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是戰(zhàn)略采購在供應鏈整體優(yōu)化的充分體現(xiàn)。
戰(zhàn)略采購的影響因素
1.采購部門地位對戰(zhàn)略采購的正影響。采購部門地位指企業(yè)高層、其它職能部門及采購部門自身對采購部門重要性、能力和戰(zhàn)略貢獻的認可程度。如果在一個企業(yè)中，采購部門被認為和其它職能部門同等重要，采購部門的能力被看好，采購部門的戰(zhàn)略貢獻被認可，該企業(yè)采購部門地位是高的。采購部門地位反映了企業(yè)對采購部門的信心。采購部門作為采購職能的主要執(zhí)行者和戰(zhàn)略采購的重要參與者，其在企業(yè)中的地位將直接影響采購與戰(zhàn)略管理過程的整合。研究表明，采購部門地位對戰(zhàn)略采購有顯著的正向影響。
2.合作歷史和商譽對戰(zhàn)略采購的正影響。戰(zhàn)略采購是一個由設計供應商基礎、外包、發(fā)展長期合作交易關系和買方一供應商整合一系列戰(zhàn)略性采購決策構成的過程，其最終目標是貢獻企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。信息和信任是戰(zhàn)略采購的兩大基石。Keough(1994)指出，信息不全是企業(yè)實施戰(zhàn)略采購的障礙之一。戰(zhàn)略采購中的信息共享，不僅需要互通市場信息和技術信息，甚至要求相互公開成本信息，以共同尋求成本下降空間。這種充分的信息共享需要足夠的信任作保障。
交易伙伴間信任的來源，一是合作歷史。企業(yè)在判斷一個合作伙伴是否值得信任時，首先會對與其發(fā)生的交易活動的歷史進行回顧。合作歷史不應局限在交易雙方之間，還應該考察供應商與其它企業(yè)的合作歷史。二是企業(yè)商譽。企業(yè)商譽是該企業(yè)在經營活動過程中所獲得的其他企業(yè)關于該企業(yè)能力、效率、經營理念和企業(yè)文化等多個方面的綜合評價。對一個企業(yè)的商譽的判斷也是基于歷史合作經驗的考察，但與合作歷史不同的是，企業(yè)商譽是多個企業(yè)共同考察和評價的結果，它更具有客觀性。由于戰(zhàn)略采購需要買方企業(yè)和供應商的共同參與，買方企業(yè)的合作歷史和商譽也同時被供應商所考察，所以交易雙方的合作歷史和商譽都會影響戰(zhàn)略采購的成功實施。
3.民族文化對戰(zhàn)略采購、采購部門地位及合作歷史和商譽的影響。民族文化與企業(yè)的經營活動密切相關。企業(yè)的一切經營活動都是在一定的文化氛圍中進行并受其影響和制約。我國經歷了2000多年的封建統(tǒng)治，又不像資方國家那樣經歷資本主義生產革命和文化變革，以儒家學說為核心的傳統(tǒng)文化已深深融入到人們的思想意識和行為規(guī)范中。劉翌(2002)認為民族文化包括社會信任結構、不確定性回避程度、權利距離、和社會信息特征等方面。
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