創(chuàng)業(yè)公司如何做好研發(fā)

　　科技研發(fā)是指為獲得科學(xué)技術(shù)的新知識、創(chuàng)造性地運用科學(xué)技術(shù)新知識、探索技術(shù)的重大改進而從事的有計劃的調(diào)查、分析和實驗活動。 對科學(xué)原理、規(guī)律、理論的研究稱為基礎(chǔ)研究，而科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用性研究和開發(fā)稱為應(yīng)用研發(fā)。那么創(chuàng)業(yè)公司如何做好研發(fā)，如何設(shè)計和規(guī)劃好產(chǎn)品的研發(fā)進度，是關(guān)系到企業(yè)生死的大事。

　　高速成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，經(jīng)常不過幾年時間，就從三五條槍擴張到幾十、幾百人甚至更大的隊伍。其間的項目嘗試和取舍，用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切，“像UFO一樣，不知道什么時候來，也不知道什么時候走”。這是創(chuàng)業(yè)成長型企業(yè)的常態(tài)，也要求研發(fā)團隊具有能力柔性，可快速應(yīng)變。

　　研發(fā)做法：早期：絕不浪費

　　規(guī)模小，資源極度匱乏，人力資源嚴重不足—三五個人，未必認識技術(shù)高人，認識也未必愿意冒風(fēng)險加盟……這是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)成長型企業(yè)早期最基本的特征。在此階段，CTO的基本思路是把團隊的力量用到極致，絕不浪費，哪怕某個人只會寫文檔。

　　CTO要讓技術(shù)團隊明白，公司不是請你來搞純技術(shù)研發(fā)的，個別人可以純技術(shù)導(dǎo)向，但整個團隊的目標是用技術(shù)能力實現(xiàn)某個特性的產(chǎn)品，為用戶和客戶創(chuàng)造價值。

　　認清團隊能力的極限 一方面，CTO要看清業(yè)務(wù)的需求(如前所述，它在不斷變化)，知悉“做什么”;另一方面，CTO也要評估現(xiàn)有技術(shù)團隊的能力極限，與管理團隊、業(yè)務(wù)團隊進行充分的溝通。否則，好高騖遠去構(gòu)想，不僅使團隊能力難以充分發(fā)揮，甚至?xí)撔Ч?，費力不討好、瞎折騰。

　　認清極限除了要用到極致，更重要的是做好規(guī)劃。對于基礎(chǔ)架構(gòu)和基本效率這種“牽一發(fā)而動全身”的關(guān)鍵問題，CTO務(wù)必要對現(xiàn)有團隊能力作精準的評估，能不能在合理期限內(nèi)解決它?如果不能，就要爭取資源，恰如其分地構(gòu)建團隊，分配好各個職能、角色的比例。其次，要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展可能的方向規(guī)劃技術(shù)能力建設(shè)，比如，弄清楚若業(yè)務(wù)按月30%的速度成長，3個月后對技術(shù)的要求是什么。

　　研發(fā)做法：別掉鏈子

　　有規(guī)劃不等于沒有突發(fā)狀況。早期評判技術(shù)團隊成敗最核心、最關(guān)鍵的標準，就是不要掉鏈子。

　　我們有個“問題不過夜”的原則，否則不知道明天會發(fā)生什么。比如，支付系統(tǒng)堵塞，務(wù)必要在當日基本確定問題的關(guān)鍵原因。技術(shù)手段治本有其自身規(guī)律，該多久就多久，休克療法很可能適得其反。不過，治本之前可以先隔離它，弱化其影響，或至少通知業(yè)務(wù)團隊，這個問題會“problem once more”，某指標到某個水平就會發(fā)生。這樣業(yè)務(wù)團隊可發(fā)布公告，降低用戶預(yù)期，最大限度減弱沖擊。

　　CTO要更多把自己視為創(chuàng)業(yè)者，而非程序員、科學(xué)家，要為業(yè)務(wù)成敗而非團隊能力的自豪感負責，最怕技術(shù)管理者認定非得我搞定不可，對借助外力有抵觸，不愿向他人咨詢、請教，結(jié)果不僅誤了自己的大好時間，也“涼拌”公司業(yè)務(wù)。

　　快速學(xué)習(xí)能力是基本功 做C++就不能、也不想做網(wǎng)頁，這對早期技術(shù)團隊，尤其是十人以內(nèi)的公司來說，是不可接受的。早期技術(shù)團隊成員無論從心態(tài)和行動都應(yīng)該是“需要做什么我就做什么;就是沒有學(xué)過，給我兩個星期，基本上能干活;一個月后是熟練工，兩個月后就是高手”?？焖賹W(xué)習(xí)能力是優(yōu)秀技術(shù)人員的基本功。

　　即使問題的解決并非某個技術(shù)人員的專長，但問題無人解決，用戶就會認為該公司有問題。有創(chuàng)業(yè)精神意味著，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問題，確保產(chǎn)品、公司有更佳的聲譽，業(yè)務(wù)能良性成長。

　　維系高性價比團隊 對效率、價值的貢獻有多大，是評價技術(shù)管理者能力、水平的關(guān)鍵點。譬如，某同事說谷歌剛做了一個分布開發(fā)語言，有很多好處，至少應(yīng)該學(xué)習(xí)。然而，作為創(chuàng)業(yè)公司的CTO，更要問：新技術(shù)到底有什么好處?能省1天時間?能使質(zhì)量提高10%?切勿花拳繡腿、跟風(fēng)趕時髦。如果技術(shù)人員有太多閑情逸致，說明技術(shù)團隊占用了過多資源。

　　研發(fā)做法：凝聚共識

　　愿意來創(chuàng)業(yè)的技術(shù)人員，往往自己有一套想法，而且差異很大。CTO如何凝聚共識?首先要溝通目標，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，你始終無法留住對目標不認同的技術(shù)人員;然后判斷，什么樣的技術(shù)方案能更有效地達到目標，如果各執(zhí)一詞，先按我思路來，但保留對同儕的尊重。等到資源相對豐富、實力更大、機會更多時，允許你去實驗和比較。第三，明確什么問題可以自作主張。

　　研發(fā)做法：成長期：創(chuàng)業(yè)精神制度化

　　到了成長期，研發(fā)團隊往往有種跟不上的感覺，始終處于救火的狀態(tài)。

　　業(yè)務(wù)猛增，對技術(shù)團隊的直接含義是：加班，加班!首先，CTO要告訴技術(shù)團隊，這是好事一樁。但疲于奔命就永遠處于被動，CTO須按對業(yè)務(wù)影響和沖擊程度，區(qū)分出可能的關(guān)鍵問題，未雨綢繆，讓團隊對最嚴重問題具有突擊應(yīng)對的能力。

　　另一方面，十人之內(nèi)的小團隊，喜怒哀樂都是你知我知;當?shù)搅巳藭r，有些人一個星期就見一兩面;三百人時，不少人根本就不認識……需要想辦法延續(xù)創(chuàng)業(yè)時積累的文化，制度化是必需。

　　研發(fā)做法：積累競爭優(yōu)勢

　　在創(chuàng)業(yè)早期追求研發(fā)的競爭優(yōu)勢可能多為期望;但到了成長階段，就要在事實上建立和積累優(yōu)勢。

　　CTO要看清業(yè)務(wù)模式是運營主導(dǎo)還是技術(shù)主導(dǎo)。如果是前者，就要為產(chǎn)品做好服務(wù);后者，就要當仁不讓地把技術(shù)優(yōu)勢做出來。然而，就算業(yè)務(wù)是運營主導(dǎo)，也可建立技術(shù)優(yōu)勢。比如代理游戲，技術(shù)工作包括服務(wù)器部署、運維、監(jiān)控等，CTO可以追求在所有運營類企業(yè)里，技術(shù)團隊效率最高、質(zhì)量問題最少、成本最低、人頭最少。

　　如何建立和積累這種優(yōu)勢?不犯重復(fù)的錯誤，爭取不貳過，再三就屬失誤和責任問題了—要么是能力不濟，要么是缺乏責任心，團隊領(lǐng)導(dǎo)是不是識錯人、用錯人了?一個問題一個問題地解決下來，假如一個月解決10個問題，一年120個問題，其中60個是競爭對手沒解決的，技術(shù)壁壘就建立起來了。