企業(yè)并購中的人力資源整合研究

　　在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，并購是企業(yè)通過強強聯(lián)合構(gòu)建核心競爭力的途徑之一，也是中國企業(yè)未來的一個發(fā)展趨勢。企業(yè)并購會帶來許多問題，以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)并購中的人力資源整合研究，歡迎閱讀!

　　企業(yè)并購中的人力資源整合研究篇一

　　企業(yè)并購;人力資源整合

　　并購是兼并和收購的簡稱，是一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)的部分或者全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)的控制權(quán)的一種投資行為。企業(yè)并購起源于19世紀末，經(jīng)過一百多年的發(fā)展，并購的規(guī)模和區(qū)域不斷擴大。但不少研究表明企業(yè)并購結(jié)果50%-80%以失敗告終，失敗的原因各種各樣，然而無論是從整體并購戰(zhàn)略的策劃還是財務(wù)合并的實施，共同的主導(dǎo)者都是人，人力資源因素越來越引起重視，人力資源部門和人力資源經(jīng)理們也經(jīng)常被鼓勵參與組織的并購戰(zhàn)略。

　　本文試圖借鑒國內(nèi)外的研究成果和案例來分析企業(yè)并購過程中出現(xiàn)的人力資源問題和相應(yīng)的對策。

　　一、企業(yè)并購所引發(fā)的人力資源整合問題

　　(一)關(guān)鍵員工的流失

　　現(xiàn)代企業(yè)中，二八原理已經(jīng)得到普遍認可，即80%的業(yè)績是由20%的關(guān)鍵員工創(chuàng)造的。并購過程中關(guān)鍵員工的流失也已經(jīng)成為并購中人力資源面臨的巨大風(fēng)險，在國內(nèi)外并購案例中，也不乏這樣的現(xiàn)象。例如，TCL萬明堅出走長虹;方正科技被收購后中高層團隊集體出走海信;國際零售巨頭百思買收購五星電器后，原五星電器高管全部離職等等，說明關(guān)鍵員工流失在并購過程中是一個比較普遍的現(xiàn)象。

　　美國新奧爾良洛約拉大學(xué)管理學(xué)院教授杰佛里·克魯格在15年時間里，通過對473個被并購和未被并購公司的12000多名管理人員的跟蹤調(diào)查進行研究，其結(jié)果是在一家沒有并購的企業(yè)中，一年會損失一個主管，而在一家被并購的企業(yè)中，在收購后第一年可能會損失25%的主管，第二年再損失15%～18%的主管，即在收購后的兩年時間里，公司可能損失40%～45%的主管人員。哈佛大學(xué)一份調(diào)查報告顯示：跨國并購5年之后會有高達58%的高級管理者離開公司。如何培養(yǎng)留住核心人才，成為企業(yè)并購后面臨的首道難題。

　　(二)文化的碰撞和沖突

　　企業(yè)并購過程中，會涉及到組織文化的碰撞和沖突。每個組織的文化不同，行事風(fēng)格、組織氛圍、工作理念會大不相同，這種不同在并購過程中必然會引起雙方的各種沖突和矛盾。思科在對外拓展的過程中，除了必要的研發(fā)，其一貫做法是收購，它把并購作為發(fā)展業(yè)務(wù)和進入新市場的重要手段。思科認為尋找和留住合適的人才比尋找熱門的新技術(shù)困難得多。因此，在選擇并購對象時，思科不僅要看它們的財務(wù)狀況和商業(yè)模式，還要看它們的公司文化和企業(yè)理想。為此，思科企業(yè)發(fā)展事業(yè)部會與收購目標(biāo)公司各層級的人談話，考察公司中誰說話算數(shù)、員工們討論問題是否坦誠、團體成員之間如何處理關(guān)系等。企業(yè)文化上的相匹配使思科的并購成功率遠遠高于市場平均水平。

　　當(dāng)并購跨越國界時，這種文化整合就顯得更為重要。臺灣明基收購西門子手機業(yè)務(wù)后，就面臨這一民族文化沖突。臺灣文化中嚴格的等級制度、加班文化和主管的權(quán)威性都受到德國工程師的嚴重抗議，德國文化中強調(diào)民主、平等、不加班等文化傳統(tǒng)與明基的文化產(chǎn)生激烈沖突，使并購后的整合變得極為困難。

　　(三)管理團隊成員之間的融合

　　管理團隊之間融合的是否成功，一部分是由于并購后的權(quán)責(zé)的重新分配，另外還有很大一部分與個人對新組織的認同程度以及團隊成員之間的信任有密切關(guān)系。管理團隊成員之間融合的成功與否，直接影響并購后新組織的運作成敗。管理團隊之間不能很好的融合，往往會導(dǎo)致一方的出走，而管理層的出走，往往比普通員工的流失造成的影響更大、持續(xù)時間更久以及對企業(yè)品牌形象的損害更大。

　　二、企業(yè)并購后的人力資源整合策略

　　(一)建立完善的關(guān)鍵人員挽留和任用機制

　　在實踐中，參與并購的企業(yè)要建立完善的關(guān)鍵人員挽留機制，普遍采用雇員挑選方法，根據(jù)并購的方式確定人才整合策略。若并購后原有公司仍舊獨立運作，大多數(shù)員工仍然占據(jù)原有的崗位，企業(yè)必須在第一時間確定高層管理者的位置，明確管理秩序和權(quán)責(zé)，防止內(nèi)部的猜忌和渙散。如果收購是由一個企業(yè)接管另一個企業(yè)的模式，通常是收購方的管理層繼續(xù)留任。若雙方地位平等，那么針對每一個職位都需要對雙方公司的員工進行綜合評估，決出優(yōu)勝者方能服眾。

　　由于并購所帶來的不確定性因素眾多且難以預(yù)測，重要的員工在并購后的過渡期容易受到外界的誘惑，有可能并購還未付諸實施，就有獵頭公司前來挖墻腳，因此，企業(yè)在實施以上用人方案時要遵循“及時、迅速、有效”的原則，盡早開展員工評估挑選工作，將人才流失率降至最低。

　　(二)制定有效的文化整合計劃

　　造成企業(yè)并購的文化沖突的原因主要在并購前，雙方企業(yè)未對文化兼容性進行調(diào)查和評估并制定融合戰(zhàn)略。要對企業(yè)文化進行有效整合首先人力資源經(jīng)理要指派專員對雙方文化進行剖析，優(yōu)化組合和培育新的企業(yè)文化內(nèi)涵，通過宣傳和培訓(xùn)等手段，讓員工學(xué)習(xí)并接受新的企業(yè)文化。

　　常見的文化整合主要有一體化、吸收、分隔和混沌化四種方式。其中，一體化指經(jīng)過雙向滲透和妥協(xié)，形成包容雙方文化要素和優(yōu)勢的混合文化;吸收是指并購方的企業(yè)文化取代被并購企業(yè)的文化;分隔是指限制雙方接觸，從而保持各自的獨立性;混沌化是指被并購的企業(yè)員工拋棄原來的文化個性，同時又不認同并購企業(yè)的文化，被處于文化邊緣狀態(tài)。不同的企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇適合于自己的方式。

　　(三)建立人性化的撫慰和激勵機制

　　人力資源的整合必須在尊重員工需求的基礎(chǔ)上，采取不同的激勵措施。一線員工注重工作環(huán)境和薪酬，可采取現(xiàn)金獎勵提高工作效率。中層管理人員則更注重職業(yè)的發(fā)展空間，應(yīng)給予中層管理人員更多的培訓(xùn)機會，讓其感受到企業(yè)對他們的重視程度。高級管理人員的薪酬和職業(yè)發(fā)展都已達到相當(dāng)高的境地，更多的關(guān)注理想的實現(xiàn)和權(quán)力的范圍，可對其采取期權(quán)獎勵機制。

　　(四)建立企業(yè)并購危機預(yù)案

　　當(dāng)企業(yè)實施并購時，雙方都必須做好充分的準備，如建立危機處理小組，從企業(yè)文化和人力資源并購模式等各方面的要求來審視并購方案，考慮各種將來可能出現(xiàn)的情況，并制定有針對性的解決方案以有效應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生。

　　(五)及時溝通

　　在整個并購的過程中，管理者的重要任務(wù)之一就是溝通和分享他們對整個企業(yè)的理解和看法。這是一個連續(xù)的過程，必須利用一切正規(guī)和非正規(guī)的溝通渠道有效地傳達他們的思想，這樣管理者才能得到對自己的管理是支持或接受的反饋。

　　企業(yè)并購中的人力資源整合貫穿整個并購活動過程，而非僅在并購后進行。因此，企業(yè)在制定并購計劃之后便要開始著手整合人力資源的工作，以最大程度上消除負協(xié)同效應(yīng)，正確引導(dǎo)員工的行為，保證企業(yè)合并后的資源價值大于分別計算的各自價值之和。

　　企業(yè)并購中的人力資源整合研究篇二

　　一、企業(yè)并購中的整合的含義

　　企業(yè)并購中的整合是指當(dāng)收購方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或控制權(quán)后進行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運。并購后的整合需要將原有兩個或更多企業(yè)的不同的運作體系(管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化等)有機地結(jié)合成一個整體，并迅速有效地運轉(zhuǎn)起來。所謂人力資源整合是指組織通過運用組織制度、組織激勵、組織文化等手段，與組織內(nèi)成員在目標(biāo)、愿景、價值觀等方面相互磨合、相互適應(yīng)、相互促進、共同提升，形成高凝聚力的團隊的過程。

　　二、 企業(yè)并購中人力資源整合存在的問題

　　1.薪酬

　　進行合并的兩個公司其薪酬結(jié)構(gòu)恰好一致是罕見的。若員工對薪酬問題很敏感，這個問題可能會引起敵意，并引發(fā)破壞整合或至少破壞兩個公司員工和平相處的行為。因此，如何進行有效的薪酬溝通，如何說服員工接受新的薪酬調(diào)整，是并購企業(yè)面臨的一大難題。

　　2.文化

　　由于企業(yè)文化的形成是多年歷史的沉淀，會滲透到企業(yè)的方方面面，對目標(biāo)企業(yè)來說，原有企業(yè)的文化因長期積累已根深蒂固，加上文化本身的無形性、防御性以及對戰(zhàn)略調(diào)整的滯后性，導(dǎo)致其不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時間內(nèi)影響目標(biāo)企業(yè)員工的心理和行為模式。

　　3.領(lǐng)導(dǎo)

　　一般來說，當(dāng)企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移時，都會面臨著企業(yè)高層管理人員更迭的問題。因此，只有選派主管人員對被并購企業(yè)進行直接控制，才能保證并購企業(yè)的經(jīng)營決策的執(zhí)行和并購整體效果的實現(xiàn)。此外，由于主管人員在企業(yè)文化建設(shè)中起重要作用，并購企業(yè)通常通過更換主管人員來加快被并購企業(yè)的新文化建設(shè)。

　　4.人才流失

　　被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，并購可能產(chǎn)生的最大損失是目標(biāo)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級經(jīng)理人員的流失。關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對企業(yè)未來命運和自己前途的擔(dān)憂。一項研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層管理者在并購后的一年內(nèi)有近50%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內(nèi)離開。

　　三、企業(yè)在不同并購階段的人力資源整合策略

　　企業(yè)并購可分四個階段:并購前規(guī)劃階段、并購交易階段、并購后整合階段、同化與融合階段。不同階段應(yīng)采取相應(yīng)的人力資源整合策略。

　　1.并購前規(guī)劃階段的人力資源整合

　　首先，強化人力資源部門在并購前期決策和調(diào)查階段中的參與,發(fā)揮其重要作用。人力資源部門在并購中的職責(zé)應(yīng)該是能妥善地安排、部署員工 ,承擔(dān)起戰(zhàn)略伙伴角色、員工代言人角色、行政專家角色和變革推動者的角色 ,以便更好地促進并購的成功。其次，做好被并購方人力資源的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查的內(nèi)容主要包括被并方高級管理人員的狀況，員工數(shù)量、年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、業(yè)績、工作特點，企業(yè)文化調(diào)查 ，被并企業(yè)人力資源政策、治理結(jié)構(gòu)與管理體制等。

　　2.并購交易階段人力資源整合

　　首先，選拔整合經(jīng)理，及時開展工作。整合經(jīng)理人的工作重點是建立整合團隊，制定整合計劃，及時溝通信息以及業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。其次，擬定人員選拔與調(diào)整方案。此項工作體現(xiàn)并購企業(yè)用人的基本原則和態(tài)度。最后，擬定被并方員工扶助計劃。要特別注意和識別員工的“并購情緒癥”,擬定“員工扶助計劃”。該計劃可包括養(yǎng)老金計劃、福利計劃、健康計劃、相關(guān)補償方案以及培訓(xùn)計劃等。

　　3.并購后整合階段人力資源整合

　　首先，需要重建高管團隊。高管團隊重建的基本原則是:快速建立以避免管理層真空的出現(xiàn),全力推動整合進程朝前發(fā)展,有時甚至在并購前規(guī)劃階段就要積極謀劃。其次，評估和選拔員工，使人盡其才。此時應(yīng)特別注意做到用人標(biāo)準要科學(xué)、透明,選拔方法要多樣、合理,競崗程序要公平、公正。最后，穩(wěn)妥處理裁員以及富余員工安置問題。裁員過程要遵循公平和自尊原則,人員的減少最好通過自然淘汰來進行,允許員工通過競爭和重新分配在公司中就業(yè)。

　　4.并購后同化與融合階段人力資源整合

　　首先，著眼于培育新公司的學(xué)習(xí)能力和組織能力。前三個階段以解決矛盾為重點,強調(diào)速度;而同化與融合階段則以建設(shè)為重點,更加強調(diào)如何通過系統(tǒng)的規(guī)劃培育新公司的學(xué)習(xí)能力和組織能力。其次，建立健全人力資源政策體系與評價機制。此時人力資源政策體系在動態(tài)調(diào)整后已相對穩(wěn)定,但可能還較為散亂，建議在公司戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下,對全部的人力資源政策體系再進行梳理和評估,調(diào)整或淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的政策,堅持或創(chuàng)新有利于企業(yè)發(fā)展的政策。