成功人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
成功人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
沒有人會說，做一個創(chuàng)業(yè)者很容易。每一天都似乎有一百萬個障礙擺在路上。且看這些創(chuàng)業(yè)名人是如何闖過難關的，以下是學習啦小編為大家整理的成功人士的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷相關文章。
案例1：阿里巴巴創(chuàng)始人馬云談創(chuàng)業(yè)：這一路走來的艱辛
說到馬云，有人認為他激情四溢，有人卻指責他慣于忽悠;可是不管怎么說，他都是個英雄，一個讓人琢磨不透的英雄，因為他不斷地做到其他人做不到的事，成就著我們這個時代關于創(chuàng)業(yè)的夢想，關于財富的夢想，關于奮斗的夢想——他就是新晉升為中國首富的馬云。
從“差生”到英語教師
1964年9月10日，馬云出生在杭州一戶普通人家。在求學時代，馬云可謂是個頑童。連馬云也曾笑言自己小學考重點中學，考了三次沒有考上，大學也是考了三次最終如愿——這基本上算是一個習慣意義上的“差生”了。
算不上好學生的馬云唯一值得驕傲的就是他的英語。剛改革開放之際，到杭州旅游的外國人多起來，馬云一有機會就在西湖邊逮著人家練習英語，盡管開始的時候他的英語還很蹩腳，可是時間長了，他竟然說的一口流利的英語，并且一直用到今天。
考上杭州師范學院后，馬云當選為學生會主席，后來又成為杭州市學聯(lián)主席。這個時候的他已經(jīng)洗脫了“差生”的印記，開始嶄露頭角。
1988年，大學畢業(yè)后的馬云去杭州電子工業(yè)學院擔任英語老師。后來擔任阿里巴巴副總裁的戴珊就是那個時候馬云的學生，她回憶到，那個時候的馬云已經(jīng)成為學生們最喜歡的老師，“他的課是到課率最高的，他并不強制點名，但是學生們都喜歡聽他講，他經(jīng)常給大家講做人的道理。
盡管深受學生們的歡迎，但是當時馬云的工資每月僅僅110元左右。不甘寂寞的他找了不少兼職，并利用課余時間為到杭州觀光的外國游客擔任導游，不過這樣的零工對收入并沒有顯著的幫助。
1992年，馬云和朋友一起成立了杭州最早的專業(yè)翻譯社“海博翻譯社”，課余四處活動接翻譯業(yè)務。當時經(jīng)營特別艱難，經(jīng)常入不敷出。馬云一看這樣不行，就背著口袋到義烏、廣州去進貨，賣禮品、包鮮花，用這些錢養(yǎng)了翻譯社3年，開始收支平衡。
從害怕電腦到互聯(lián)網(wǎng)公司老板
很多人剛剛接觸互聯(lián)網(wǎng)思考的是背后的技術問題，而馬云卻想的是商業(yè)模式問題。
翻譯社沒給馬云帶來什么錢，倒是讓他有了一次出國的機會。在美國，馬云第一次在朋友那里接觸了互聯(lián)網(wǎng)。不過那個時候的馬云對電腦甚至有一種恐懼：“我甚至害怕觸摸電腦的按鍵。我當時想：誰知道這玩藝兒多少錢呢?我要是把它弄壞了就賠不起了。”
對馬云有觸動的是，他好奇地對朋友說在搜索引擎上輸入單詞“啤酒”，結果只找到了美國和德國的品牌。當時他就想應該利用互聯(lián)網(wǎng)幫助中國的公司為世界所熟悉。
事實上，盡管今天已經(jīng)可以號稱互聯(lián)網(wǎng)大亨的馬云對技術依舊不太懂，但是他對互聯(lián)網(wǎng)的理解卻比誰都深刻。很多人剛剛接觸互聯(lián)網(wǎng)思考的是背后的技術問題，而馬云卻想的是商業(yè)模式問題。
有了想法就做，回國后的馬云迅速辭了職，借了2000美元，1995年4月開辦了“中國黃頁”，這是中國第一批網(wǎng)絡公司之一。1997年底，馬云和他的團隊在北京開發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部官方站點、網(wǎng)上中國商品交易市場等一系列GVM站點。
但是因為種種原因，馬云發(fā)現(xiàn)在體制內的職業(yè)生涯明顯不太適合他。1999年初，他放棄了在北京的一切，決定回到杭州創(chuàng)辦一家能為全世界中小企業(yè)服務的電子商務站點。回到杭州后，馬云和最初的創(chuàng)業(yè)團隊開始謀劃一次轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)。大家決定不向親戚朋友借錢，集資了50萬元，據(jù)點就在馬云位于杭州湖畔花園的100多平米的家里，阿里巴巴就在這里誕生了。
這個創(chuàng)業(yè)團隊里除了馬云之外，還有他的妻子、他當老師時的同事、學生，以及被他吸引來的精英，比如阿里巴巴首席財務官蔡崇信，當初拋下一家投資公司的中國區(qū)副總裁的頭銜和75萬美元的年薪，來領馬云幾百元的薪水。
他們都記得，馬云當時對他們所有人說：“我們要辦的是一家電子商務公司，我們的目標有三個：第一，我們要建立一家生存102年的公司;第二，我們要建立一家為中國中小企業(yè)服務的電子商務公司;第三，我們要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網(wǎng)站排名前十位。”
從小蝦米到巨無霸
狂言狂語某種意義上來說，只是當時阿里巴巴的生存技巧而已。
阿里巴巴成立初期，公司是小到不能再小，18個創(chuàng)業(yè)者往往是身兼數(shù)職。馬云后來也回憶到，當時出門打車，看到桑塔納來了，舉起的手又放下了，非要等到夏利為止，因為后者便宜。
不過好在網(wǎng)站的建立讓阿里巴巴開始逐漸被很多人知道。來自美國的《商業(yè)周刊》還有英文版的《南華早報》最早主動報道了阿里巴巴，并且令這個名不見經(jīng)傳的小網(wǎng)站開始在海外有了一定的名氣。
前幾年，很多人指責馬云老是狂言狂語，其實這并不能怪他，在公司還是小蝦米的時候，如何讓自己的公司成名呢?拼廣告費明顯不是那個時候阿里巴巴的強項，唯一能依靠的就是媒體的力量?？裱钥裾Z某種意義上來說，只是當時阿里巴巴的生存技巧而已。
不過有了一定名氣的阿里巴巴很快也面臨到資金的瓶頸：公司賬上沒錢了?，F(xiàn)在擔任阿里巴巴副總裁的彭蕾當時是負責管錢的，她回憶到，當時馬云開始去見一些投資者，但是他并不是有錢就要，而是精挑細選。即使囊中羞澀，他還是拒絕了38家投資商。馬云后來表示，他希望阿里巴巴的第一筆風險投資除了帶來錢以外，還能帶來更多的非資金要素，例如進一步的風險投資和其他的海外資源。而被拒絕的這些投資者，并不能給他帶來這些。
就在這個時候，現(xiàn)在擔任阿里巴巴CFO的蔡崇信的一個在投行高盛的舊關系為阿里巴巴解了燃眉之急。以高盛為主的一批投資銀行向阿里巴巴投資了500萬美元。這一筆“天使基金”讓馬云喘了口氣。
更讓他預料不到的是，更大的投資者也注意到了他和阿里巴巴。1999年秋，日本軟銀的總裁孫正義約見了馬云。孫當時是亞洲首富，資產(chǎn)達3兆日元。孫正義直截了當?shù)貑栺R云想要多少錢，而馬云的回答卻是他不需要錢。孫正義反問道：“不缺錢，你來找我干什么?”馬云的回答卻是：“又不是我要找你，是人家叫我來見你的。”
這個經(jīng)典的回答并沒有觸怒孫正義。第一次見面之后，馬云和蔡崇信很快就在東京又見到了孫正義。孫正義表示將給阿里巴巴投資3000萬美元，占30%的股份。但是馬云認為，錢還是太多了，經(jīng)過6分鐘的思考，馬云最終確定了2000萬美元的軟銀投資，阿里巴巴管理團隊仍絕對控股。
冬天之后的春天
馬云終于攀上了他自己設定的高峰，而這，可能還僅僅只是開始。
從2000年4月起，納斯達克指數(shù)開始暴跌并持續(xù)了長達兩年的低迷不振狀態(tài)，這讓很多互聯(lián)網(wǎng)公司陷入了困境，甚至關門倒閉。但是阿里巴巴卻安然無恙。|
很重要的一個原因，是阿里巴巴獲得了2500萬美元的融資，而這個網(wǎng)站從來沒有亂花錢的習慣。更重要的是馬云那堅持不懈的信念。當時他對他的同事們說：“我們即使跪著活，只要活著一天。”
那個時候，全社會對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生了一種不信任，阿里巴巴盡管不缺錢，業(yè)務也開展地分外艱難。馬云提出關門把產(chǎn)品做好，等到春天再出去。
即使在后來遭遇到“非典”之時，馬云的永不放棄的信念依然感染著公司里的每一個人。所有的人都在家辦公，但是業(yè)績卻不降反升，成為一個奇跡。
冬天很快就過去了，互聯(lián)網(wǎng)的春天在2003年開始慢慢走來。2004年2月17日，馬云在北京宣布，阿里巴巴再獲8200萬美元的巨額戰(zhàn)略投資。這筆投資，是當時國內互聯(lián)網(wǎng)金額最大的一筆私募資金。
之后的故事大家都已經(jīng)很熟悉了，創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)，創(chuàng)辦支付寶、收購雅虎中國，創(chuàng)辦阿里軟件，一直到今天阿里巴巴計劃下月在紐交所掛牌交易。分析師預計，阿里巴巴上市后的估值最高可達2000億美元。馬云終于攀上了他自己設定的高峰，而這，可能還僅僅只是開始。多年以前，當今世界首富比爾蓋茨曾預言：馬云將會成為未來新的世界首富。比爾蓋茨的這個預言已經(jīng)過去好幾年了，馬云今天終于向比爾蓋茨的預約邁進了一步：馬云以218億美元的資產(chǎn)成為中國內地新首富，領先第二名整整350億左右的人民幣。
案例2：1號店創(chuàng)始人于剛自述：六年來遇到的那些“檻”
五六年以前，1號店是什么?只是一個概念，一個夢想，一個愿景，而把這個概念變成現(xiàn)實是有巨大鴻溝的，因為概念如果停留在嘴上就永遠只是一個概念。截止2013年年底，1號店2013年全年銷售額突破百億，達到115.4億元，注冊用戶達到5700萬，“掌上1號店”注冊用戶達到1500萬。6年里，1號店從零做到年銷售額近百億，1號店是怎么過檻的?電商創(chuàng)業(yè)又有哪些秘訣?下面來看看其創(chuàng)始人于剛的自述。
第一道檻：從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者
2008年，我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管，一個管戴爾全球每年180億美元的采購，一個管戴爾中國大區(qū)的銷售，當時我們經(jīng)常聚會，多數(shù)時間是談工作。有一次，他把我拉在一起吃午餐，這次沒談工作，而是希望我和他一起出來創(chuàng)業(yè)。
因為第一次在美國的創(chuàng)業(yè)給我?guī)矸浅Ｃ篮玫娜松?jīng)歷(注：于剛的第一次創(chuàng)業(yè)是在美國做航空管理軟件，他將產(chǎn)品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司)，所以當劉峻嶺僅僅提出創(chuàng)業(yè)想法，還不是十分清楚怎么做的時候，我就答應他了。而這主要是基于一個信念：如果我們兩人能夠全身心投入的話，我們會創(chuàng)造更大的價值。
提出來創(chuàng)業(yè)想法看似挺簡單，其實很不易，因為當時我們已經(jīng)是全球50強公司的資深高管，拿著豐厚的薪資和福利，創(chuàng)業(yè)就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。后來我們搬到上海浦東的張江高科技園區(qū)的一個十平米一張辦公桌的辦公室里，從零開始，這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到，所以我們破釜沉舟，做了這個決策。
創(chuàng)業(yè)初期，心態(tài)非常重要，我們剛從職業(yè)經(jīng)理人退下來創(chuàng)業(yè)的時候，坎坷很多，比如融資。我記得有一次我們去浦西去見一個30歲剛出頭的VC合伙人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT，把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘，他就沒興趣了，開始給我和峻嶺上課：說我們都是職業(yè)經(jīng)理人，知道怎么把1做到10，但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱，自己在美國創(chuàng)過業(yè)，從0做到過1。他說那是美國這是中國，然后足足給我們上了40多分鐘的課。
在回來的路上，我和峻嶺一句話都沒有說?？赡茉谧暮隈R營同學們在想，我當時是不是很有挫折感，以前做高管時被前呼后擁，現(xiàn)在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們，我沒有任何挫折感，心里只在想一件事：將來我一定要證明他是錯的。現(xiàn)在看來，這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會，可能永遠也不會再有的機會!
第二道檻：創(chuàng)業(yè)做什么
于是，我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室里面創(chuàng)業(yè)，我們倆面對面一坐就是四個月。創(chuàng)業(yè)要做什么，這是我們要慎重考慮的一個問題，因為這次創(chuàng)業(yè)不能再像年輕時有足夠的機會和時間，拍拍腦袋就創(chuàng)業(yè)了。我們一定要做一次成熟的創(chuàng)業(yè)，充分想透要做什么，怎么做，商務模式對不對，將來能不能贏利以及能不能創(chuàng)造價值。否則，連自己都不能說服的話，我們是承擔不起機會和時間的損失。
我們就在小房間里每天討論十多個小時，所有的商務計劃和假設都一個一個地過，所有的數(shù)據(jù)一個個地確認。假如不清楚，我們就出去做市場調查。后來，我們確信電商這個事業(yè)能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經(jīng)歷，而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程，知道中國電子商務的迅猛發(fā)展。創(chuàng)業(yè)選行業(yè)的話一定要選陽光型的行業(yè)，這點很重要，你不能逆水行舟，而要順水行舟。而電子商務是一個好行業(yè)。
怎么做?我們當時發(fā)現(xiàn)有很多垂直電商，比如圖書、母嬰、服裝和相機數(shù)碼。但是亞馬遜的經(jīng)歷告訴我，電子商務一定是規(guī)模性的東西，不要分垂直品類的，因為一旦有了平臺、流量以及顧客對你的信任，你就沒有什么不可以賣。電子商務的特征就是不受時間和空間的限制，以某種垂直的品類起步也許比較容易，但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話，你就會遇到很多瓶頸和困難。
最早，我們提出網(wǎng)上超市的概念，主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品?？煜酚惺裁春锰幠?它不像母嬰產(chǎn)品只滿足了媽媽和孩子的需求，而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高，留住顧客比獲取顧客更重要，所以我們就選了這個黏性很強的品類。
第三道檻：目錄營銷陷阱
然而，網(wǎng)站還沒有上線，我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時，我們發(fā)現(xiàn)有公司通過目錄營銷比較成功，而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以，我們花了3個多月的時間做了300頁非常精致的目錄，日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了，我們開始也很大手筆：第一次便印了10萬份，每本成本十幾塊錢，這樣100多萬元就燒出去了。
除了印刷成本，分發(fā)一本也需要幾塊錢。為了省錢，我們就派自己員工發(fā)，我也曾在小區(qū)發(fā)過目錄，有天晚上，我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發(fā)目錄，每人背一個學生包，但最后卻被小區(qū)的保安給攔住了。
目錄發(fā)出去后，我們然后就非常焦急地等待，期望訂單像雪片一樣飛過來。然而，到晚上我們開始數(shù)定單的時候，才發(fā)現(xiàn)一共只有20個訂單，并且絕大多是我們員工自己下的單。發(fā)了3萬多本的時候，我們果斷停掉了發(fā)送。
之后，我就意識到我們做錯了，因為目錄這個東西是固態(tài)的，電子商務應該是動態(tài)的，比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改周期是一個月，這一個月里所有東西都改不了，沒庫存的還在上面，價格變動也體現(xiàn)不出來。
好在我們馬上進行了修正，并開始尋找做電子商務的正確之路。
第四道檻：建設企業(yè)文化
然后，在招第一個員工之前，我們做了一件非常重要的事情——建立企業(yè)文化，因為一個企業(yè)沒有文化是不可能基業(yè)常青的。所以，我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業(yè)文化精髓，顯然這太長了，之后又縮減到半頁紙，但覺得還太長，后來便濃縮到八個字：誠信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新。
那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西，跟顧客直接打交道最后只有配送員和客服。顧客怎么才能信任我們?這需要一點一滴去做，而不是你一天到晚只是講。早期的時候，客服培訓都是我和峻嶺親自培訓，給她們講：你們一定要站在顧客的那一面，甚至要站在公司的對立面為顧客著想。
我們曾賣過一個叫石庫門的老酒，這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說，我們賣的是假貨，因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番后，顧客仍堅持要退貨，客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講，既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客制造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物，馬上全款退回。
我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值，這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的，他們只看別人是怎么做的。我們就每周例會時做故事分享，讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情，比如我們一個配送員發(fā)現(xiàn)顧客的門沒鎖，他就給顧客打電話，一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門后才離開，這個故事很感人。以后，每個人就會把這個故事當成自己的準則，要思考再做什么事情才能超出顧客的期望值。
也就是說，我們在不斷形成新的標準，要做新的事情以超出顧客期望值，這樣就逐漸建立起了一個真正有創(chuàng)業(yè)激情的團隊。
此外，我們所有會議室的命名都反映了我們企業(yè)文化的某一個因素或精髓，因為企業(yè)文化是一個潛移默化的東西，而不是說一次就夠的。
第五道檻：顧客體驗
要想贏，一定要聚焦在最重要的事情上面，1號店其實就聚焦在兩個事情：顧客體驗和供應鏈管理。
先講顧客體驗。我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了，我們不想喊口號，只想做。怎么做呢?我們聘請三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗調查，就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來，如果顧客體驗上升了每個人都有獎金，下降了每個人都扣獎金。
我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。因為每次往下推廣就有部門推托，比如說，自己是做IT系統(tǒng)的，顧客體驗及采購和自己沒有關系，那是配送員和客服的事情。其實，他理解錯了，顧客體驗是一個綜合考量，比如顧客有沒有買到他想要的商品，買的價格好不好，這是采購的事情;但使用的系統(tǒng)是不是足夠順暢，這是IT系統(tǒng)的事情。所以，每個人都要承擔起責任，即使HR等支持部門，你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。
最后一次會議，峻嶺和我對20多個高管直接表明：你可以自己選擇，但是你要留在1號店就必須接受這個理念。我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了當年年底就達到了92.2%，非常見效。
此外，我們每個星期都有一個回顧一周業(yè)務的會議，前半個小時我們叫做VOC(voice of customer)，就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。甚至，直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什么問題。還有，1號店所有高管，都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。兩星期前我從倉庫體驗回來以后就寫了一個有30個問題的清單。要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。顧客體驗問題，就需要這樣一點一滴的去解決，365天每天都去改善。
第六道檻：供應鏈管理
電子商務難就難在供應鏈管理這塊，因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中，所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。但我們有信心做好，因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的，后來在亞馬遜和戴爾，自己負責的也是供應鏈和采購。而且，我第一次創(chuàng)業(yè)做過各種各樣的系統(tǒng)。所以我們希望供應鏈系統(tǒng)能打造成為我們的核心競爭力。
我們是怎么打造的?當時1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。而目前，除了OA系統(tǒng)、財務等是買的，其余所有的系統(tǒng)都是我們自己開發(fā)的。之所以這樣做，是因為電子商務將來一定要規(guī)模化運營，這就意味著系統(tǒng)變得非常重要，
當時，我們也對系統(tǒng)定下幾個標準，而這也成了我們做的最正確決策之一。
第一個，系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統(tǒng)，所以可以看到現(xiàn)在一個系統(tǒng)里面有供應商、采購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)都是一樣的，供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。
第二，系統(tǒng)一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況，這個要求比較高一點。
第三，這個系統(tǒng)一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式，允許做錯的時候可以改。
第四，這個系統(tǒng)一定要是可擴的?，F(xiàn)在看起來，這個標準越來越發(fā)重要，因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候，我們不需要改基礎架構，只需增加模塊和服務器就行了。
目前，1號店在武漢有1000多人的IT團隊，負責開發(fā)各種各樣的系統(tǒng)，比如倉庫管理系統(tǒng)，從庫位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統(tǒng)，因為我們的系統(tǒng)可以幫助他規(guī)劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實給我們打下了很好的基礎。
電商創(chuàng)業(yè)感悟：柔性決策
回顧這五六年，我們走了很多彎路，但是我們有一點做得非常好：很快地做決策，發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過來，再走到正確的路上。
在電子商務領域，決策的速度往往比決策質量還重要，因為電商發(fā)展時間窗口很短，不快速做決策的話，時機就沒有了，你就沒有機會往下面做了。舉例講，當初我們的虛擬超市“無限1號店”假若不上線，一個星期后，我們的競爭對手便會上線類似的產(chǎn)品，而正是因為我們上線，他們就取消掉了他們的策劃。后來有人告訴我，我們的概念剛剛出來，對手也已經(jīng)籌備好了。
作為一種創(chuàng)新的業(yè)態(tài)，你很難講電商的哪個模式是對或者錯。所以我們現(xiàn)在一是不要怕犯錯，二是犯錯沒關系，因為我們可以從中學到很多東西。而最為關鍵的便是要有一個糾錯機制，下次不要犯同樣的錯誤，或者下次更聰明一些。
在這上面，我有很多體會，剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫，看著空空蕩蕩的，當時心里就疑問將來能填滿嗎。結果2009年就爆倉了，到現(xiàn)在我們至少爆倉了6次，每次計劃都是不夠的。比如說我們現(xiàn)在不愿意去建倉庫，因為需要大量投資，而且這個倉庫很可能地理位置不夠好，招工也不好招，面積又不足夠大，但這些都是很現(xiàn)實的問題。所以，我寧愿讓我們的決策變得非常柔性化，可以隨時改變。
名人創(chuàng)業(yè)故事心得：創(chuàng)業(yè)是馬拉松，不是百米沖刺，從一開始就要從長遠著想。創(chuàng)業(yè)一定要迎難而上，不難也就沒什么價值了。創(chuàng)業(yè)最重要的是激情，如果你把它當一件事，而不是事業(yè)的話，你肯定就做不成。
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