2017財務(wù)管理的基本模式
2017財務(wù)管理的基本模式
現(xiàn)如今財務(wù)管理的模式也是需要大家所了解的，但是現(xiàn)在的財務(wù)管理一般都有什么模式呢?小編為你帶來了“財務(wù)管理模式”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
總分公司財務(wù)管理模式構(gòu)建的4個程序
分公司通常是總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式，但這種分權(quán)并非完全分權(quán)，其分權(quán)化程度也不盡相同。對分公司財務(wù)管理的分權(quán)程度有兩個極端方式，一個是把分公司作為車間來管理，分權(quán)化程度很低;另一個是把分公司作為一個模擬法人獨立運營，分權(quán)化程度較高;在此兩者之間，總分公司間可以有多種權(quán)責(zé)安排。但不論何種程度和何種方式的分權(quán)，分權(quán)管理都必須保證權(quán)責(zé)明確和權(quán)責(zé)對等，不能因分權(quán)而引起控制弱化，同時應(yīng)使權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，以保證有效的約束和激勵。
分公司的財務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，財務(wù)責(zé)任是實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)利潤后根據(jù)薪酬制度兌現(xiàn)有關(guān)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦Ψ止矩攧?wù)管理通過授權(quán)控制、預(yù)算管理、會計核算、審計監(jiān)督等方式，安排分公司的財務(wù)責(zé)權(quán)利體系。
一、授權(quán)控制
總公司對分公司在一定授權(quán)范圍內(nèi)相對自主經(jīng)營，在授權(quán)范圍以外的財務(wù)事項，則要報總公司批準(zhǔn)，形成總分公司之間的授權(quán)控制制度。
1、授權(quán)管理資產(chǎn)
總公司對分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。但此授權(quán)也不應(yīng)是完全授權(quán)，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到限制。
2、資金支出授權(quán)
對資金支出的授權(quán)。此授權(quán)依總分公司財務(wù)管理分權(quán)程度不同而不同。最大范圍的分權(quán)，是使分公司按照模擬法人的方式運做。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。當(dāng)然，在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動、資產(chǎn)處置等，則必須報請總公司審批支出。
對分公司資金支出最小范圍的分權(quán)，是使分公司按照車間的方式運做。這種模式下，分公司相當(dāng)于總公司的一個大的車間，只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)的范圍，只限于零星的小額支出。
對分公司資金支出的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，因此必須對分公司財務(wù)管理。常規(guī)的事前控制方法就是要分公司實行預(yù)算制度，使資金“算了再用”;總公司也可以據(jù)此了解各分公司預(yù)算資金盈缺狀況，在各分公司內(nèi)合理調(diào)配資金，提高資金的使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依靠健全的會計核算和控制制度。
二、預(yù)算管理
總公司授權(quán)分公司財務(wù)管理，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此總公司于財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排;分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系;分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計資產(chǎn)負債和損益狀況，進行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。
預(yù)算管理體系運做的核心是責(zé)權(quán)利體系，所以必須要保證每一個層次責(zé)權(quán)利安排的有效。在分公司層面，是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營;在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、設(shè)備管理等日常的公司財務(wù)管理目標(biāo)，同時也要對車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制;依次向下，對于必要的預(yù)算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。
三、會計核算
對分公司應(yīng)按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制?？偣緦Ψ止镜臅嫼怂阋话阌袃煞N方式，一種是集中在總公司，一種是下放到分公司。集中的方式可以使總公司及時掌握所有財務(wù)信息，便于總公司財務(wù)管理，但卻不利于調(diào)動分公司的積極性;相反，下放的方式具有較強的激勵作用，卻有礙于總公司了解詳細信息，如果完全下放(即分公司自行設(shè)定財務(wù)部門和人員)，還可能增加總公司的審計成本。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財務(wù)會計人員，即會計業(yè)務(wù)下放，而會計人員集中。另外，良好的計算機網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)的建立，將彌補下放核算方式總公司不能充分了解會計信息的不足。
四、審計控制
應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司的審計控制。對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和預(yù)算審計兩個方面。會計審計主要檢查會計核算和控制體系，主要是對分公司會計核算體系的合理性、內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、會計報表的真實性等進行審計，是針對會計系統(tǒng)的審計;預(yù)算審計是對分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種公司財務(wù)管理性審計。
建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理、會計核算和控制制度以及審計控制制度，將形成對分公司財務(wù)管理體系。
這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，審計控制則檢查監(jiān)督整個財務(wù)系統(tǒng)。
這個公司財務(wù)管理體系的核心是科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排，必須保證各級責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效。明確就是目標(biāo)盡可能量化;有效就是權(quán)責(zé)利對等，監(jiān)控全面，激勵和約束機制完備。
企業(yè)集團財務(wù)管理的模式選擇
企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。
(一)“集權(quán)式”財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團，財權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點：財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：(1)便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本;(2)有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo);(3)有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;(4)有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團的財務(wù)管理的缺陷：(1)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;(2)高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
(二)“分權(quán)式”財務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團，子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點;(1)子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會，增加創(chuàng)利機會;(2)減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的缺陷：(1)難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;(2)弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題;(3)難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
(三)集團總部指導(dǎo)下的分散管理
絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。
(四)選擇集團財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素
三種財務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。
二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實構(gòu)想
針對一個具體的企業(yè)集團不同財務(wù)管理內(nèi)容，對其財務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進行選擇，為解決企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的問題尋找一個突破口。
(一)強有力的集權(quán)
1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題，對子公司財務(wù)的集中管理強化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強：
(1)銀行賬戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強對子公司開戶的控制，子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理。
(2)現(xiàn)金預(yù)測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來源等有一個清楚的認識。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一個時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責(zé)此項業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時支付利息。
2、預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標(biāo)分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
(二)集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合
1、投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
2、利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。
(三)廣泛徹底的分權(quán)
母子公司財務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨家核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)，子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務(wù)購銷、資產(chǎn)負債和留存受益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應(yīng)有的獨立核算地位;制單、審查、記賬和報表系統(tǒng)均由子公司按財務(wù)會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。
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