企業(yè)財務集中管理是怎樣的

　　隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,保險業(yè)加快了現(xiàn)代公司改革的步伐,國內(nèi)保險行業(yè)如雨后春筍般蓬勃發(fā)展,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和金融管理分散難以滿足集團公司的發(fā)展要求,現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)實施了本集團的財務集中管理模式，下面小編給大家介紹企業(yè)財務集中管理是怎樣的?

　　一、企業(yè)集團實施財務集中管理的必要性

　　1.有利于強化資金控制，實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，從而提高企業(yè)集團的整體信用和籌資能力

　　企業(yè)集團通過實施財務集中管理，可以實現(xiàn)對所屬企業(yè)資金的有力控制，從而最有效地使用全集團的存量資金。由于集團統(tǒng)一對外開戶，企業(yè)集團的整體償債能力得到加強，信用度提高，企業(yè)集團可以較容易籌集到所需資金，其所屬企業(yè)也可以通過集團公司獲取所需的資金。

　　2.有利于保證集團內(nèi)部財務目標的協(xié)調(diào)一致

　　企業(yè)的擴張，必然帶來企業(yè)層次的增加，同時由于企業(yè)文化的差異，集團內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強烈的原有色彩和“慣性”，盡管核心企業(yè)會實施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團企業(yè)財務管理職能分散，必然會導致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴重損害核心企業(yè)的利益。實行財務集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實財務管理措施和集團的重大決策創(chuàng)造了十分有利條件，保證了集團內(nèi)部財務目標的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

　　3.有利于加強管理，降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本

　　企業(yè)集團一般層次較多，經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達到所屬企業(yè)，需要各個子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財務系統(tǒng)反應不及時、反應不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實施財務集中管理將使企業(yè)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進集團的全面統(tǒng)一管理，使集團的各個子系統(tǒng)在有效實施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應，同時最大程度降低企業(yè)集團的經(jīng)營成本。

　　4.有利于有效實施對所屬企業(yè)的管理層進行績效管理，從而加強對所屬企業(yè)的控制

　　由于財務集中管理，可以使公司決策層得到最真實可靠的財務信息，而財務信息又是其他各項專業(yè)管理活動的綜合體現(xiàn)，這就使得集團公司在對下屬企業(yè)實施績效考核時有理有據(jù)，從而取得預期效果。

　　5.有利于樹立整體利益觀，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化

　　正因為集團企業(yè)實施財務集中管理，財務管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財務管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營協(xié)同效率，降低了經(jīng)營風險。財務集中管理在規(guī)避風險的同時，在提高財務信息質(zhì)量、加強財務信息溝通、降低財務費用等方面具有更多優(yōu)勢，同時眾多財務管理失敗的企業(yè)事實告訴我們，在核心企業(yè)財務監(jiān)管不力的情況下，財務管理一放則亂的現(xiàn)象比比皆是，所以無論著眼于學習世界先進的財務管理模式還是著眼于企業(yè)本身的發(fā)展，以及適應國家經(jīng)濟從“粗放型向集約型”轉(zhuǎn)變的需要，實行財務集中管理十分必要。

　　二、實現(xiàn)企業(yè)集團財務集中管理的條件

　　1.企業(yè)集團具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)。集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團多為非獨立法人以及全資子公司組成，集團對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團總部才能在實施財務制度、調(diào)度財務人員、調(diào)劑資金使用上順利進行。相反，若集團公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財務集中管理只能流于形式。

　　2.其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中。財務集中管理一般要求企業(yè)集團的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團總部財務部門及時了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況和財務狀況，結(jié)算中心易設在集團的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。有的企業(yè)集團，下屬單位分布在不同地域，設立財務中心后，異地存取款很不方便，而且加大了結(jié)算成本及資金在途費用，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢，效益下降。

　　3.企業(yè)集團本身具有良好的財務狀況。財務集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團整體有良好的財務狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運作的基礎(chǔ)，否則，集團總部既不能從企業(yè)得到資金，也無法從銀行取得貸款，從而不能滿足企業(yè)的資金要求，資金的統(tǒng)一管理也就失去了實際意義。

　　三、實現(xiàn)財務集中控制的手段

　　(一)實行資金的集中管理。資金是企業(yè)的血液.資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金.其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式.因此.資金管理是財務管理的中心。集團的資金管理目標是實現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)財務戰(zhàn)略的順利完成。集團公司控制資金，首先是通過資金流入、流出的總控制，對下屬公司經(jīng)營活動實行動態(tài)控制，對下屬公司收支行為進行有效監(jiān)管;其次是通過對資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。由此，集團公司有必要對各公司的資金進行統(tǒng)一調(diào)配。

　　資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設置內(nèi)部銀行與建立財務公司。這五種模式各有優(yōu)缺點，一般來說，當企業(yè)集團初創(chuàng)時，公司總部對下屬公司有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式，而當企業(yè)集團逐漸發(fā)展時，公司總部對下屬公司就可能采取內(nèi)部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式，每個受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開設賬戶.其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算.用以監(jiān)督資金流向.公司的資金余缺由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度.把閑置資金余額降到最低限度。而當企業(yè)集團發(fā)展成熟、規(guī)模較大時，公司總部對下屬公司采取建立財務公司對其資金進行管理。

　　(二)實行全面預算管理。預算管理是讓下屬公司實現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標的一種有效形式。預算體系把企業(yè)一定時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來，便于公司總部全面了解下屬公司實現(xiàn)其保值增值目標的過程，從而給集團公司提供一種強有力的資信保證，通過預算體系，使企業(yè)能全面掌握其實現(xiàn)保值增值的可能限度。同時，預算體系明確界定了各責任主體的責、權(quán)、利，使每一個預算責任主體有了自身的利益從而引入動力機制，使每一個預算責任主體有了自身的責任從而引入約束機制。集團公司依據(jù)自身組織特點選擇集中型、分散型或折中型預算管理模式。集團公司在實施預算管理時必須按照預算管理的一般程序和管理循環(huán)來推進。

　　(三)統(tǒng)一主要的財務管理制度。為了加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團整體的有序進行.規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為、比較其經(jīng)營成果，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務風險，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務管理制度勢在必行。這些財務管理制度包括授權(quán)審批制度、對外投資管理制度、擔保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會計核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)，將下屬公司的財務信息及時反饋到公司總部，提高會計信息質(zhì)量。

　　(四)實行財務人員委派制度。為使集團公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財務活動，確保下屬公司財務信息的真實和準確，集團公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對其下屬公司派出財務人員。

　　委派財務人員負責下屬公司的財務管理、預算管理、會計核算等工作，加強派駐下屬公司進行成本控制，資金合理運籌，提高財務管理水平。委派的財務負責人參與下屬公司的重大決策，發(fā)現(xiàn)公司重大損害集團利益的行為，財務主管應及時向集團公司報告，否則認為失職。財務負責人應定期向集團公司財務部進行述職報告。對委派的財務負責人實行定期輪崗制。

　　(五)強化集團內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是集團實施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬公司審計的職責有：一是財務審計，審計的內(nèi)容有：財務狀況;經(jīng)營成果;下屬公司財務預算的執(zhí)行情況;財務收支及其有關(guān)的經(jīng)濟活動的真實性、合法性;內(nèi)部控制制度等，保證公司財產(chǎn)的安全、完整及合理使用。二是對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計，預防經(jīng)濟犯罪的發(fā)生和堵塞財務漏洞，確保公司的經(jīng)營方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計，采用獨立的、客觀的分析方法，對整個公司的組織、控制、職能進行檢查，審查公司各職能部門管理控制制度的履行情況，針對管理和控制的缺陷，提出建設性意見和改進措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經(jīng)營管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟效益。內(nèi)部審計由集團公司審計部實施的優(yōu)點具體表現(xiàn)為：

　　1.統(tǒng)一了財務管理機構(gòu)，集中會計核算。集團公司除子公司外，由財務部統(tǒng)一履行集團公司財務管理職能。

　　2.實行了財務人員一級管理。除控股子公司外，集團公司所有財務人員的人事勞資關(guān)系一律屬財務部，由財務部統(tǒng)一調(diào)配，工資獎金由總部財務部發(fā)放，使會計人員的工資報酬與所在單位相對分離，消除會計人員參與造假的主動性，也使會計人員少一些制約，這樣從根本上解決了財務人員在依法理財過程中的后顧之憂，從體制上保證了財務人員在會計核算和財務管理中的公平公正。

　　3.制定了統(tǒng)一的財務制度。統(tǒng)一公司主要會計核算政策、成本費用管理辦法、各項資金授權(quán)審批制度等等，以統(tǒng)一規(guī)范各項經(jīng)營管理行為。

　　4.實行控股公司財務主管委派制。對新成立的控股子公司一律由財務部派出財務主管(在控股公司屬于高管人員)，派出的財務主管對控股公司每一筆資金開支的合法性負責，以維護集團公司資金的安全性、收益性。

　　5.成立融資結(jié)算中心，統(tǒng)一資金管理。集團公司成立融資結(jié)算中心，各制造部和分公司只能在結(jié)算中心開戶，只有結(jié)算中心才能開設外部賬戶。每月30日各制造部和分公司向公司財務部報送下月資金收入及需求計劃，財務部根據(jù)總部和分公司的資金來源情況平衡資金收支，并經(jīng)集團公司總經(jīng)理批準后將資金收付計劃下發(fā)各單位，同時將資金額度打入各單位在融資結(jié)算中心開設的帳戶。

　　6.加強財務預算管理和績效考核。以統(tǒng)一財務機構(gòu)和人員為基礎(chǔ)，財務部在公司范圍內(nèi)推行統(tǒng)一地財務預算管理。以公司年度經(jīng)營目標為主線，在其他各部門的配合下，各級財務部門編制管理單位的各項財務預算指標，經(jīng)財務部平衡后報預算委員會討論批準，下發(fā)各單位執(zhí)行。另外，在財務部的籌劃下，將制造部和職能部門員工的績效工資與成本費用率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應收帳款回收率、銷售收入增長率四個財務指標緊密聯(lián)系，財務部每月計算指標供人力資源部考核并計算各部門的績效系數(shù)，使各部門員工在關(guān)注自身利益的同時加強對成本費用的控制，提高資產(chǎn)管理的效率、效益。

　　四、實行財務集中管理產(chǎn)生的預期效果

　　1.初步解決財務管理中存在的“手不夠長，眼不夠亮”的問題。在分散管理體制下，企業(yè)集團下屬單位往往各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優(yōu)化，資源在下屬單位之間調(diào)動困難，不能優(yōu)化配置，造成資源配置上的重復浪費。而實現(xiàn)財務集中管理，使財務部的職能得到了最大限度發(fā)揮，財務部的觸角可以延伸到集團公司任何一個經(jīng)濟角落，為落實財務管理措施創(chuàng)造了有利條件，也可使整個集團資源得到有效使用。避免了由于下屬單位管理理念、方法、制度以及企業(yè)文化的差異，財務審批權(quán)不集中，容易產(chǎn)生大量違規(guī)現(xiàn)金支付等情況，損害公司利益。

　　2.在對分公司和子公司的管理中取得信息對稱。在分散管理體制下，只有在會計期末，各個會計主體結(jié)帳后集團公司才可得到有關(guān)下屬單位經(jīng)營情況的會計報表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營對市場的反映與資金的回收速度要求較高，經(jīng)營信息必須快速反饋給集團總部，由總部做出經(jīng)營決策。在財務集中管理模式下，由于分公司的全部財務人員和業(yè)務屬財務部管理，子公司的財務主管實行了委派，這樣使財務信息和財務風險上報的及時性得到了保證。財務信息對稱是母公司對子公司進行管理的基礎(chǔ)，只有取得信息對稱，其他管理措施才能有效。