2017人力資源管理的功能
2017人力資源管理的功能
人力資源管理在工作中有什么作用呢?人力資源管理的功能又是什么呢?小編為你帶來(lái)了“人力資源管理的功能”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的作用
★調(diào)查數(shù)據(jù)：
調(diào)查數(shù)據(jù)一：一項(xiàng)全球性的調(diào)查顯示，人力資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響力高達(dá)43%——幾乎是其他因素影響力的兩倍。
調(diào)查數(shù)據(jù)二：2002年5月密歇根大學(xué)完成了2002年度全球人力資源能力調(diào)查與研究，該調(diào)查在過(guò)去15年里共進(jìn)行過(guò)4次，調(diào)研覆蓋了亞洲、歐洲、南美和北美267家企業(yè)人力資源專業(yè)人士、員工和一線經(jīng)理，近一萬(wàn)人參加。調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的至少10%歸結(jié)于人力資源的競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)施。
上述數(shù)據(jù)不難看出人力資源工作在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理中發(fā)揮著越來(lái)越大的作用，各大企業(yè)越來(lái)越重視人力資源工作，那么如何發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理在集團(tuán)中的作用呢?
一、集團(tuán)的人力資源管理要轉(zhuǎn)型，即實(shí)現(xiàn)從職能人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程。
★職能人力資源管理 戰(zhàn)略人力資源管理
職能專家和救火隊(duì) 戰(zhàn)略伙伴、員工支持者、變革推動(dòng)者
職能人力資源管理把人力資源管理活動(dòng)看為一項(xiàng)職能，因而職能人力資源管理只是組織總體戰(zhàn)略的一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)者，充當(dāng)“棋子”的功能。而戰(zhàn)略人力資源管理則高度支持組織的總體戰(zhàn)略，通過(guò)人力資源部門和直線管理部門的共同努力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
傳統(tǒng)的職能人力資源管理視人力資源為成本和消耗，希望通過(guò)有效的管理方式降低組織的人力成本，但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績(jī)效的降低為代價(jià)的。而戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源視為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)，對(duì)這種資產(chǎn)的投資會(huì)帶來(lái)比物質(zhì)資源更好的利潤(rùn)回報(bào)。在傳統(tǒng)的人事管理制度下，員工通常沒(méi)有將潛力發(fā)揮出來(lái)，導(dǎo)致人力資源沒(méi)有被充分的利用，如果企業(yè)能以某些方法促使員工發(fā)揮他們的潛力，便可以得到高于所花費(fèi)成本的回報(bào)。而人力資源管理制度可以通過(guò)績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)等，鼓勵(lì)員工改善工作績(jī)效，進(jìn)而影響整個(gè)公司的績(jī)效。
組織在不斷變化的環(huán)境中要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須將組織戰(zhàn)略與人力資源管理實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，我們可以將戰(zhàn)略人力資源角色形象化比喻為四種角色：“戰(zhàn)略伙伴”——為組織的總體戰(zhàn)略提供必要的支持;“職能專家”——建立組織的有效管理機(jī)制和結(jié)構(gòu);“員工支持者”——傾聽(tīng)員工心聲，關(guān)注員工需求，成為員工的代言人;“變革的推動(dòng)者”——在組織的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，在組織內(nèi)部催化一種積極接受變革的風(fēng)氣，確保組織轉(zhuǎn)型的成功。
戰(zhàn)略人力資源管理的作用體現(xiàn)在通過(guò)人力資源管理活動(dòng)獲取組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升組織績(jī)效并服務(wù)于組織績(jī)效，同時(shí)提高員工的滿意度，為股東創(chuàng)造價(jià)值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
二、統(tǒng)一思想、提高戰(zhàn)略人力資源管理意識(shí)
HR之所以能夠創(chuàng)造價(jià)值，是因?yàn)镠R的使命從為股東降低成本轉(zhuǎn)變到了為股東、員工和客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。人力資源管理者充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并努力通過(guò)人力資源戰(zhàn)略推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，最終完成企業(yè)的目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展。
人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要人力資源工作者團(tuán)結(jié)一致，全力以赴，同時(shí)需要上下齊心，統(tǒng)一思想，提高戰(zhàn)略人力資源管理意識(shí)。
三、明確企業(yè)發(fā)展人才為本
人才優(yōu)勢(shì)是企業(yè)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)，要在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，人才是決定性的因素?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)擁有人才，誰(shuí)將占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。
獲得人才的前提是企業(yè)需要有明確的人才理念為導(dǎo)向，真正把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展之本，形成公平競(jìng)爭(zhēng)、尊重知識(shí)和人才的企業(yè)氛圍，并著手創(chuàng)造一個(gè)適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績(jī)?nèi)〕?、按需要培?xùn)的人才資源開(kāi)發(fā)機(jī)制，在此基礎(chǔ)上制定的人才戰(zhàn)略才能使企業(yè)成為人才集聚的平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
五、應(yīng)重視企業(yè)文化體系的構(gòu)建
人力資源管理的終極目標(biāo)是建立上下同心，團(tuán)結(jié)一致的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的靈魂，企業(yè)文化體系的建設(shè)以及塑造與傳播是人力資源部門的重要職能。
如果用一個(gè)人比作一個(gè)企業(yè)，血液是企業(yè)的資本，各個(gè)器官是企業(yè)的各個(gè)部門，骨架就是企業(yè)的人力資源管理，人力資源發(fā)揮著協(xié)調(diào)總部與部門的作用，發(fā)揮著將最適合企業(yè)的人員通過(guò)有效的管理長(zhǎng)期為企業(yè)發(fā)揮作用。也正是這樣，才有了這樣一個(gè)觀點(diǎn)，那就是：企業(yè)管理=人力資源管理。
發(fā)揮溝通在人力資源管理中的作用
在人力資源管理中，溝通起著舉足輕重的作用，它是企業(yè)現(xiàn)代管理的一種有效工具和組織協(xié)調(diào)的樞紐。近些年，“非暴力溝通”更多地被應(yīng)用到人力資源管理中，尤其是沖突管理中。非暴力溝通揭示了這樣一個(gè)道理：雖然每個(gè)人的價(jià)值觀和生活方式不同，但作為一個(gè)個(gè)人卻有著共同的感受和需要。運(yùn)用非暴力溝通，將能專注于組織成員之間彼此的感受和需要，促進(jìn)傾聽(tīng)理解與由衷的和諧相處。“非暴力溝通”概念是由美國(guó)著名心理學(xué)博士馬歇爾﹒盧森堡在《非暴力溝通》一書(shū)中提出的。2003年，聯(lián)合國(guó)教科文組織將此概念列為全球正式教育和非正式教育領(lǐng)域非暴力解決沖突的最佳實(shí)踐之一。
非暴力溝通的主要要素
第一個(gè)要素是觀察。非暴力溝通是動(dòng)態(tài)的語(yǔ)言，不主張絕對(duì)化的結(jié)論。不管是否喜歡，只是說(shuō)出人們所做的事情，清楚地表達(dá)觀察結(jié)果，而不是判斷或評(píng)價(jià)。若是將觀察和評(píng)論混為一談，別人就會(huì)傾向于聽(tīng)到批評(píng)，并反駁我們。例如，“我組織了三次活動(dòng)，他都說(shuō)有事，沒(méi)有來(lái)。”就是觀察，而“他總不配合我工作”就是一個(gè)評(píng)論。第二個(gè)要素是感受。我們通過(guò)建立表達(dá)感受的詞匯表，可以清楚地表達(dá)感受，從而使溝通更為順暢。在表達(dá)感受時(shí)，適當(dāng)示弱有助于解決沖突。非暴力溝通還對(duì)表達(dá)具體感受的詞語(yǔ)與評(píng)論及觀點(diǎn)的詞語(yǔ)做了區(qū)分。比如“我覺(jué)得我被人誤解了”就不是感受而是對(duì)他人觀點(diǎn)的判斷，而“我感到很郁悶”表達(dá)就是感受。第三個(gè)要素是需要。感受根源于我們自身的需要，他人的言行也許和我們的感受有關(guān)，但并不是我們感受的起因。對(duì)他人的指責(zé)、批評(píng)以及評(píng)論反映了我們的需要和價(jià)值觀。如果我們通過(guò)批評(píng)來(lái)提出主張，人們的反應(yīng)常常是申辯或反擊。反之，如果我們直接說(shuō)出需要，他人就有可能做出積極的反應(yīng)。第四個(gè)要素是請(qǐng)求。我們?cè)谔岢稣?qǐng)求時(shí)，一定要清楚地告訴對(duì)方，希望他做什么，如果我們請(qǐng)求他人不做什么，對(duì)方也許會(huì)感覺(jué)困惑。因此，要避免使用抽象語(yǔ)言，而要借助具體的描述來(lái)提出請(qǐng)求。
非暴力溝通在管理中的作用
一是有效促動(dòng)信息交流。任何思想無(wú)論它多么先進(jìn)、偉大，如果不傳遞給其他人并被人理解，都是無(wú)意義的。非暴力溝通能夠促動(dòng)公司所有部門的建議和需求都盡可能充分有效地傳達(dá)到其他部門，而建立在信息充分溝通基礎(chǔ)上做出的決策往往是比較科學(xué)的和可操作的。二是深入推進(jìn)員工激勵(lì)。非暴力溝通注重采用不同的方式鼓勵(lì)員工，使他們有機(jī)會(huì)表達(dá)自己的看法和主張，參與感得到了滿足，從更深層次激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。三是確保企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。公司各部門、人員之間難免存在誤解甚至利益分配上的沖突，非暴力溝通能促進(jìn)企業(yè)各部門、人員之間的團(tuán)結(jié)合作，避免不必要的損失，保持工作的高效性。四是合理組織企業(yè)資源。通過(guò)非暴力溝通把公司的方針政策以及行為規(guī)范傳達(dá)給員工，并收集員工的反饋情況和做適當(dāng)調(diào)整，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。
人力資源管理中存在的主要沖突類型
一是員工個(gè)性差異引發(fā)的沖突。企業(yè)里有各種各樣不同個(gè)性的員工，造成在工作和生活上也會(huì)出現(xiàn)差異。因個(gè)性差異導(dǎo)致的沖突不僅是員工與員工之間的，更有一大部分是主管與員工之間的。而后者沖突是經(jīng)常被忽略的，一旦主管者要做關(guān)乎到全體員工的決定時(shí)，若沒(méi)有足夠的信息考量，往往把自己的觀念強(qiáng)加于人，長(zhǎng)此以往，員工和主管之間就會(huì)出現(xiàn)摩擦和沖突。二是信息溝通不暢引起的沖突。目前公司由于信息溝通不暢而引起沖突，最典型的就是技術(shù)和市場(chǎng)部門之間的沖突，市場(chǎng)人員經(jīng)常抱怨研發(fā)的產(chǎn)品不能適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)，技術(shù)部門又指責(zé)市場(chǎng)人員不能準(zhǔn)確引導(dǎo)客戶需求，造成雙方矛盾。三是個(gè)人與組織價(jià)值觀不一致導(dǎo)致的沖突。當(dāng)員工進(jìn)入公司，他們的思維方法和價(jià)值觀與企業(yè)文化和價(jià)值觀不一致時(shí);當(dāng)企業(yè)文化已發(fā)生變化，但個(gè)人的價(jià)值觀念沒(méi)有跟著改變時(shí);當(dāng)管理者想當(dāng)然地認(rèn)為員工跟他們應(yīng)該有相同的價(jià)值觀，把個(gè)人意志強(qiáng)加于員工時(shí)，都可能會(huì)引發(fā)沖突。四是由于利益認(rèn)知不同引發(fā)的沖突。員工為工資和獎(jiǎng)金問(wèn)題與主管發(fā)生沖突，表面看是利益沖突，實(shí)質(zhì)上是雙方對(duì)員工報(bào)酬的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)不一致，員工經(jīng)常把公司繳納的各項(xiàng)保險(xiǎn)和發(fā)放的各種福利等隱性收入不作為報(bào)酬的范疇，只看到拿到手的“工資”，但這是企業(yè)實(shí)實(shí)在在付出的成本，而且員工也是直接受益者，對(duì)于“報(bào)酬”認(rèn)知上的差異是公司管理者和員工之間最根本的差異。
運(yùn)用非暴力溝通解決組織沖突的幾點(diǎn)思考
運(yùn)用傾聽(tīng)的力量減輕沖突帶來(lái)的不快。在工作中運(yùn)用非暴力溝通是富有挑戰(zhàn)性的，它鼓勵(lì)我們既誠(chéng)實(shí)、清晰地表達(dá)自己，又尊重與傾聽(tīng)他人，通過(guò)傾聽(tīng)，我們將意識(shí)到與員工彼此的共通之處。傾聽(tīng)他人意味著放下已有的想法和判斷，專心地體會(huì)他人，這樣我們將不再條件反射式地反應(yīng)，而是去明了自己的觀察，有意識(shí)地使用語(yǔ)言，這樣，我們?cè)诿看位?dòng)中都能聆聽(tīng)到自己和員工心靈深處的聲音。當(dāng)今人才競(jìng)爭(zhēng)加劇，員工跳槽越加頻繁，給員工充分的話語(yǔ)權(quán)，把心中的不滿講出來(lái)，自會(huì)平息抱怨、化解矛盾。
運(yùn)用情感同化有效解決沖突。同化效應(yīng)是指人們的態(tài)度和行為逐漸接近參照群體的態(tài)度和行為的過(guò)程，是個(gè)體在潛移默化中對(duì)外部環(huán)境的一種不自覺(jué)的調(diào)適。如將一塊鐵放在一塊磁鐵旁邊，鐵就會(huì)漸漸吸收磁鐵的磁力產(chǎn)生磁性。留意對(duì)方的情緒，跟他人的感受合拍，這就叫做“情感同化”。日常管理中，我們學(xué)會(huì)運(yùn)用情感同化這項(xiàng)管理技能，去融匯各類員工的觀點(diǎn)，無(wú)論哪種個(gè)性的人，如果他們能夠得到理解，沖突帶來(lái)的不快就會(huì)減輕。
要注意“非暴力”語(yǔ)言的運(yùn)用。非暴力溝通被稱為愛(ài)的語(yǔ)言，是褪去隱蔽的精神暴力的一種愛(ài)的自然流露。任何指責(zé)、嘲諷、否定、說(shuō)教以及任意打斷、拒不回應(yīng)等，都會(huì)給他人帶來(lái)情感和精神上的創(chuàng)傷，甚至比肉體的傷害更令人痛苦。我們?cè)谔幚頉_突時(shí)發(fā)現(xiàn)，沖突雙方經(jīng)常出現(xiàn)如“他從來(lái)不聽(tīng)我的觀點(diǎn)”，此時(shí)，我們可以讓他們講出具體的行為細(xì)節(jié)，因?yàn)橹挥行袨榧?xì)節(jié)才有可能得到改變。比如，當(dāng)員工抱怨他人“不聽(tīng)我的觀點(diǎn)”的時(shí)候，我們要求他列出事實(shí)。同時(shí)，要求雙方不要用過(guò)于決斷的語(yǔ)句，比如“你搶了我工作中的功勞。”這樣說(shuō)話會(huì)讓每個(gè)人都處于防備狀態(tài)。
積極尋找解決問(wèn)題的辦法。當(dāng)沖突雙方有機(jī)會(huì)表明自己的不滿后，我們要促使雙方運(yùn)用非暴力溝通的方式直接表達(dá)真正需要，了解雙方是哪種愿望未被滿足。當(dāng)然，表達(dá)需要的方式和場(chǎng)合可以是多樣的，經(jīng)驗(yàn)表明開(kāi)會(huì)并不是表達(dá)需要的最好方式，可以嘗試郵件、單獨(dú)談心或小范圍聚會(huì)等方式。一旦雙方能體會(huì)到彼此的需求，就不會(huì)再指責(zé)和挑剔。這時(shí)候我們要提出一個(gè)解決沖突的方案，可以先問(wèn)問(wèn)每個(gè)員工的建議，然后決定需要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的機(jī)會(huì)解決沖突，并確保沖突雙方都能接受這個(gè)方案。
合理利用組織中有益的沖突。人力資源管理中，不僅要和平消除組織中的負(fù)面沖突，更要刺激和合理利用功能性的正面沖突，公司內(nèi)部組成了專家組和商務(wù)評(píng)審委員會(huì)，定期組織的項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)，就是一個(gè)挖掘不同想法和建議，表達(dá)建設(shè)性沖突的最佳場(chǎng)合，一定水平的有益的沖突既可以使組織保持旺盛的生命力，也是創(chuàng)新的重要源泉。
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