培訓(xùn)工作的目標(biāo)來源于公司和職工個人這兩方面。培訓(xùn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于公司的管理風(fēng)格、工作性質(zhì)、外部條件等多種因素。在這諸多因素的作用下，公司培訓(xùn)工作順利進(jìn)行就應(yīng)接受公司培訓(xùn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)。那么培訓(xùn)戰(zhàn)略有哪些階段?

　　阿施里德把培訓(xùn)定出三個階段，導(dǎo)致了這三個階段要分別采取不同的培訓(xùn)戰(zhàn)略：第一個階段重視員工，第二階段重視經(jīng)理，第三個階段重視整個的組織，搭建學(xué)習(xí)型組織的平臺。

　　培訓(xùn)的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略

　　當(dāng)公司處于培訓(xùn)的離散階段時，培訓(xùn)與組織目標(biāo)無關(guān)聯(lián)，培訓(xùn)被看作是一種浪費(fèi)時間或浮華，公司在工作時間內(nèi)是不給員工時間去接受培訓(xùn)的，覺得培訓(xùn)就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓(xùn)的運(yùn)作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導(dǎo)向使得公司員工缺乏培訓(xùn)。培訓(xùn)被看作僅僅是培訓(xùn)部的事，人力資源部是培訓(xùn)的主角，因?yàn)楣镜陌l(fā)展還處于初級階段，這時候培訓(xùn)戰(zhàn)略不能定得太遠(yuǎn)，應(yīng)采取純粹的基礎(chǔ)培訓(xùn)為主，也就是以業(yè)務(wù)技術(shù)知識為主，指的是冰山上面的部分。

　　培訓(xùn)的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略

　　當(dāng)公司處于培訓(xùn)的整合階段時，培訓(xùn)開始與人力資源的需求相結(jié)合，也與評價體系相聯(lián)系形成系統(tǒng)性。這時的培訓(xùn)既要強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)知識，又要強(qiáng)調(diào)技能性內(nèi)容。由于人力資源需求對培訓(xùn)的影響促使企業(yè)關(guān)注發(fā)展問題。這時培訓(xùn)的主角變成了部門經(jīng)理，他們把培訓(xùn)需求報(bào)給培訓(xùn)部，同時進(jìn)行在職輔導(dǎo)。由于部門經(jīng)理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是由于培訓(xùn)內(nèi)容范圍的擴(kuò)展對培訓(xùn)者的技能范圍要求擴(kuò)大了，他們要量身定做為員工設(shè)計(jì)課程。

　　培訓(xùn)的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略

　　面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境培訓(xùn)發(fā)展和個人的不斷學(xué)習(xí)與提高被看成是組織生存的必要條件。當(dāng)公司出于培訓(xùn)的焦距階段時，培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標(biāo)相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學(xué)習(xí)成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋知識、技能、價值各個領(lǐng)域。這時培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在公司組織整個身上，形成一個人人學(xué)習(xí)的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓(xùn)的后續(xù)行動計(jì)劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學(xué)習(xí)。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓(xùn)課程，公司更加重視評估培訓(xùn)與發(fā)展活動的效果。這時公司一定要允許失敗并將其視為學(xué)習(xí)過程的一部分。

　　外企培訓(xùn)戰(zhàn)略分析

　　以IBM為例，進(jìn)而透過IBM來看外資公司的培訓(xùn)戰(zhàn)略理念。IBM每年用于培訓(xùn)的投資達(dá)20億美元，大約占到每年?duì)I業(yè)額的1%到2%。每名員工每年至少會有15到20天的培訓(xùn)時間。被認(rèn)為是美國具有頂尖培訓(xùn)職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時的培訓(xùn)，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司對所有新進(jìn)員工都要進(jìn)行公司信念的培訓(xùn)，也就是BecomingOne Voice(BOV)，使全球的新員工聽到來自IBM的同一種聲音。隨后公司針對普通員工、各級管理人員和外籍人員分別進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，對前線銷售服務(wù)等frontoffice人員的PELT，即professionalentry level training，和針對行政財(cái)務(wù)等backoffice人員的AELT，即adminentry level traing。

　　通過這些培訓(xùn)，使新員工了解企業(yè)文化。隨著職務(wù)的晉升，IBM公司會對各級各類經(jīng)理人員實(shí)施專門的培訓(xùn)，第一線的基層經(jīng)理在走上新崗位的第一年內(nèi)要接受80小時的課堂培訓(xùn)，內(nèi)容包括公司的歷史、信念、政策、習(xí)慣做法以及對職工的激勵、贊揚(yáng)、勸告等基本管理技巧;部門經(jīng)理則在公司專設(shè)的中層管理學(xué)校中接受有效交往、人員管理以及經(jīng)營思想和戰(zhàn)略計(jì)劃等方面的培訓(xùn);公司對有經(jīng)驗(yàn)的中、高層經(jīng)理則安排學(xué)習(xí)社會和經(jīng)濟(jì)方面課程?；?qū)W習(xí)哈佛大學(xué)高級經(jīng)理課程或麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院、斯坦福大學(xué)等院校的有關(guān)課程，時間從一周到一年不等。

　　在這里提到E—learning，也就是在線學(xué)習(xí)，是IBM公司里員工學(xué)習(xí)的一種重要趨勢，IBM在全球的局域網(wǎng)intranet上有所網(wǎng)絡(luò)學(xué)校，稱為GlobalCampus，其中有2000多種課程，全球范圍內(nèi)的員工都可利用這所網(wǎng)絡(luò)學(xué)校來進(jìn)行有計(jì)劃的學(xué)習(xí)。通過培訓(xùn)和再學(xué)習(xí)，IBM期望得到有以下四方面特征的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(創(chuàng)新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是Highpedorrnance culture，高績效文化。

　　外資公司為中國市場帶來了資金、技術(shù)、就業(yè)機(jī)會、先進(jìn)的管理方法，同時也帶來了“洋”品牌，擠占了中國市場，挖走了優(yōu)秀人才。加入WTO后的中國市場，更是外企紛至沓來的“向往之地”?？傮w來說，外資企業(yè)在中國咄咄逼人的表現(xiàn)包括兩個方面：一是本地化的戰(zhàn)略調(diào)整，不只是生產(chǎn)基地建在中國，研發(fā)、培訓(xùn)也無一例外地搬來，便于就近獲取廉價原料和人力資源;二是外資企業(yè)經(jīng)過長時期對中國市場的了解，已經(jīng)不滿足于和中方建立共同控制的合資企業(yè)，開始紛紛增資控股，使企業(yè)變得越來越擺脫中方控制。外資企業(yè)能夠做到這兩點(diǎn)靠的就是強(qiáng)大的品牌和吸納中國本土越來越多的優(yōu)秀人才。

　　的確，外資企業(yè)已經(jīng)開始了波瀾壯闊的人才本土化計(jì)劃。許多國際跨國公司認(rèn)識到培訓(xùn)不是一項(xiàng)“費(fèi)用”，而是高額報(bào)酬率的“投資”，是培養(yǎng)人才專用性資本與企業(yè)最佳契合的途徑，并前瞻性地實(shí)施，認(rèn)識到人們能力的形成不是一種單純的、學(xué)究式的思辨過程，而是知識、技能、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力三者的結(jié)合。