人力資源整合簡稱為HRI)是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優(yōu)配置，提高組織績效的過程。那么人力資源整合的原則是什么?

　　人力資源整合的原則：平穩(wěn)過渡

　　人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險最大的整合。這如同風(fēng)險決策一樣，若加快節(jié)奏，整合一步到位，則效率高，風(fēng)險大;若穩(wěn)步推進，減緩速度，則效率較低，確定性較強。一般來說，在風(fēng)險性與穩(wěn)定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風(fēng)險，也不可過分求穩(wěn)而節(jié)奏過緩。可行的方式應(yīng)是先確定并購所要達到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實推進，以求平穩(wěn)過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準。

　　人力資源整合的原則：積極性優(yōu)先

　　企業(yè)是人的集合體，企業(yè)無人則止。著名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾說過，當(dāng)代高收入國家的財富是靠人的能力創(chuàng)造的。一個正常健康的人只運用了其能力的10%。企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動人的積極性的目的。強調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機動靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動人的積極性。

　　人力資源整合的原則：保護人才

　　人才是人力資源中德才兼?zhèn)洹⒂袆?chuàng)造性、貢獻較大的人。善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才和保護人才，是人力資源管理的根本。對于一個并購后的新企業(yè)來說，新的經(jīng)營環(huán)境、新的人群構(gòu)成，可能會使一些人在多種因素的作用下不愿介入其中。在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護的人才，應(yīng)以人才的群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補及人才合力的形成為標(biāo)準。

　　人力資源整合的原則：降低成本

　　人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降低員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應(yīng)以人力資源知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合為前提。

　　人力資源整合的原則：多方式組合

　　人力資源整合因企業(yè)不同或并購形式、目的、時間、環(huán)境與對象不同，有多種方式可供選擇。實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運用。

　　人力資源整合重要性

　　彼得·德魯克(Peter·F·Drucker)在并購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是并購成功與否的關(guān)鍵所在。泰坦鮑姆(Toby J.Tetenbaum)也提出，在參加并購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。由此可見，企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是優(yōu)秀人才是企業(yè)的無形資產(chǎn)和競爭獲勝的法寶。

　　誰擁有了優(yōu)秀的人才，誰就掌握了這筆無價之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權(quán)。20世紀90年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的不斷加快以及企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，優(yōu)秀技術(shù)人員、高級管理人員在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，眾多的企業(yè)為了留住并吸引優(yōu)秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優(yōu)待政策和誘人的股權(quán)激勵計劃。但如果企業(yè)被并購了，上述政策和計劃發(fā)生了變化，就會造成優(yōu)秀人才的流失，給并購方帶來損失。一份調(diào)查報告顯示，美國、韓國、新加坡、巴西和中國香港的高級經(jīng)理中75%以上的人都認為，留住人才是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。