績效考核方案設(shè)計參考模板
績效考核方案設(shè)計參考模板
績效考核，也稱績效考評，是針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，學(xué)習(xí)啦小編把整理好的績效考核的設(shè)計方法分享給大家，歡迎閱讀！
企業(yè)績效考核設(shè)計
摘要：績效考核是針對企業(yè)中每位職工的工作內(nèi)容，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。本文針對并購產(chǎn)業(yè)學(xué)科整合的實(shí)際，對績效考核方案進(jìn)行了設(shè)計，以保持組織穩(wěn)定，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 方案設(shè)計
筆者了解的企業(yè)是主要從事電力行業(yè)的研究、開發(fā)和應(yīng)用。隨著電力事業(yè)快速變化的大環(huán)境以及日益激烈的競爭壓力，企業(yè)由粗放的人力資源管理向精細(xì)化管理過渡。通過科學(xué)有效的績效管理，建立高績效的企業(yè)文化，使企業(yè)在人均產(chǎn)出率、人力資本回報率和人才發(fā)展等指標(biāo)上不斷提升，為未來鍛造持久的競爭能力。
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。當(dāng)前，并購企業(yè)因產(chǎn)業(yè)和學(xué)科調(diào)整正處于整合的關(guān)鍵時期，各部門重新調(diào)配，迫切需要好的績效考核設(shè)計方案來加大考核力度，提升管理水平。
一、績效考核的目標(biāo)
建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式。確定各層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門、員工，確保企業(yè)、個人目標(biāo)一致。強(qiáng)化執(zhí)行力，調(diào)動員工的積極性、主動性。為員工績效薪資的評定提供公正、公平、公開的依據(jù)?；趹?zhàn)略持續(xù)改進(jìn)，不斷地引導(dǎo)員工持續(xù)改進(jìn)工作。通過績效考核促進(jìn)上下級溝通和各部門間相互協(xié)作，增進(jìn)團(tuán)隊合作精神。
二、績效考核方法的選擇及考核對象
不同層次的人員和部門應(yīng)當(dāng)選擇不同的績效考核方法，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的考核方法對企業(yè)員工和部門進(jìn)行公正、公平、公開的考核。
從工作部門來分析，對并購企業(yè)從事科研項(xiàng)目研究的部門和產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行考核，建議選擇以項(xiàng)目為關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法，對企業(yè)所屬的各職能管理部門建議選擇360度考核方法。從工作人員來分析，建議對各考核單位的高層管理人員采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法;技術(shù)人員和中層管理人員采用360度考核方法;一般管理人員采用面談法為主。
三、績效考核的主要方法
1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解之后提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考核指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)必須按照整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進(jìn)行，然后選定好關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)分解。將分解到考核單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)按照設(shè)定的表格進(jìn)行填報，然后根據(jù)上報來的各項(xiàng)指標(biāo)制定關(guān)鍵績效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，分上半年和全年兩個考核周期，對各考核單位按照既定的計劃指標(biāo)進(jìn)行考核。
2.360度考核法。360度考核又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行全方位評價，再通過反饋，達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考評方法。
3.面談法。績效溝通是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工的目的，績效管理就僅僅成了給員工打分的工具。員工對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會事半功倍。要想讓績效溝通順利進(jìn)行，要通過培訓(xùn)、宣傳，讓員工認(rèn)識到績效溝通的重要性，讓員工學(xué)會績效溝通，讓其感覺到有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，員工對溝通的態(tài)度也會發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤恕？冃贤ㄒ殖赡繕?biāo)確定、實(shí)施過程、績效反饋、績效改進(jìn)四個階段，四個階段相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成溝通體系。
四、確定考核結(jié)果
根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進(jìn)行考核，將各類考核結(jié)果進(jìn)行匯總歸集后得出結(jié)論，確定優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級的考核結(jié)果。
五、考核時應(yīng)當(dāng)注意的問題
在設(shè)定員工的績效考核指標(biāo)時要根據(jù)實(shí)際工作情況，同時滿足科學(xué)、適用的要求。在進(jìn)行績效考核時應(yīng)遵循公平、公開、公正的原則，公平是確立和推行考績制度的前提，公開應(yīng)使考評標(biāo)準(zhǔn)和考評程序讓員工知道，公正是指考評等級之間應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生較鮮明的差別界限才會有激勵作用。在進(jìn)行績效考核時還應(yīng)注意收集反饋信息，形成閉環(huán)?？荚u結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則難以起到教育作用。堅持PDCA(plan do check action)的循環(huán)原則，使各項(xiàng)工作保持螺旋式上升和發(fā)展。
總之，無論選擇什么樣的方式方法進(jìn)行考核，都要持續(xù)優(yōu)化，不能一成不變。要在實(shí)踐中找出薄弱環(huán)節(jié)，及時整改，從而提高考核水平。通過考核，發(fā)現(xiàn)存在的一些問題，為以后改進(jìn)績效提供參考數(shù)據(jù)。通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效地提升公司整體績效，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
參考文獻(xiàn)：
[1]中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師.2007，2(2)：262
績效考核方案設(shè)計要點(diǎn)
作者：陳會勇
管理在企業(yè)界是個永恒的話題，績效考核在人力資源管理領(lǐng)域更是爭議頗熱的話題。有人說，績效考核是一注化學(xué)劑，能夠讓“死水變成活水，活水變成沸水”，也有人說，績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽，有人“為之歡呼”，有人“為之愁苦”。
為什么“績效考核”現(xiàn)在成了一個讓許多HR管理者頭疼、讓很多員工默視或抵觸的難題?這得從國內(nèi)企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及方案實(shí)施面臨的突出問題追根溯源。本文主要結(jié)合接觸的企業(yè)內(nèi)部自行推行效果和管理咨詢從業(yè)經(jīng)驗(yàn)兩方面進(jìn)行通病概述和根源分析。
將“績效考核”等同于“績效管理”，與“績效管理”中其他步驟脫節(jié)。在接觸過的幾家公司中，許多管理人員認(rèn)為績效考核的關(guān)鍵是怎樣將業(yè)績考核指標(biāo)量化，如何讓考評者公正、公平、公開的開展業(yè)績評估等，關(guān)心的只是個人業(yè)績考核指標(biāo)的合理性和個人業(yè)績評估的公平性，而忽視了與績效計劃、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)、考核成績應(yīng)用等其他步驟的銜接，導(dǎo)致績效考核最終過于生硬而流于形式，實(shí)際效果不佳。
造成這樣結(jié)果的原因是多方面的，但多數(shù)與國有企業(yè)老體制(人事管理而非人力資源管理)、缺乏HR專業(yè)人員、全員參與HR管理意識不強(qiáng)、績效考核實(shí)施目的不明確等方面相關(guān)。
績效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革錯位或過于激進(jìn)，忽視“軟著陸”。 隨著國外先進(jìn)的企業(yè)管理理念與方法為越來越多的國內(nèi)企業(yè)管理者接受和應(yīng)用，在部分企業(yè)管理者應(yīng)用成功的同時，也有相當(dāng)多的企業(yè)管理者開始掀起一股“崇新媚外”之風(fēng)，即力求“創(chuàng)新”，崇尚“國外”，要么自己設(shè)計或請咨詢公司設(shè)計標(biāo)新立異的方案才滿意，要么學(xué)國外流行做法，如不管自己是否適用，套用現(xiàn)流行的“平衡積分卡”“3K績效考核法”等通用模版。倏不知，平衡積分卡是基于企業(yè)已建立清晰的戰(zhàn)略地圖并實(shí)施戰(zhàn)略管理和考核管理的一種有效方法。然而國內(nèi)有很多企業(yè)，尤其是小企業(yè)，自身發(fā)展戰(zhàn)略都未清晰建立，就強(qiáng)推“BSC”法，結(jié)果是“揠苗助長”，很難推行到底;有的大中企業(yè)則因本身績效文化基礎(chǔ)較差，加之缺少過渡方案，未有效“軟著陸”而被全盤否定或擱置一旁。
造成這種現(xiàn)象的一個表層原因是HR管理者隨波逐流或管理咨詢公司投其所好，未能真正設(shè)定“基于現(xiàn)實(shí)，又高于現(xiàn)實(shí)”的實(shí)操性或過渡性方案;那么深層次的原因又是什么呢?分兩類情況進(jìn)行分析。
第一類，客戶自身未能真正明確或統(tǒng)一意識到自行設(shè)計或推行績效考核各階段的主要目的有哪些，重點(diǎn)目標(biāo)是什么。績效考核的目標(biāo)導(dǎo)向是多樣化的，有“將薪酬與績效結(jié)合”“檢查工作完成情況”“培養(yǎng)員工的能力”“輔助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃”“確定培訓(xùn)需求”“改變企業(yè)的組織文化”等諸多目標(biāo)。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)把“將薪酬與績效結(jié)合”作為主要目的。這就可能導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效考核，從而使績效考核誤入歧途。另外，各層員工對績效考核的期望目標(biāo)也不一致，對方案實(shí)施效果產(chǎn)生都會產(chǎn)生一定落差，以致影響執(zhí)行效果。
第二類，多數(shù)咨詢公司未能真正把握客戶最緊迫、最關(guān)鍵的需求，而是按通行或相對科學(xué)方案套用，以期解決所有問題。值得咨詢同業(yè)注意的是，客戶聘請咨詢公司設(shè)計績效考核體系，有的是側(cè)重借機(jī)裁員調(diào)人，有的是側(cè)重激勵員工，也有的是側(cè)重通過責(zé)任傳遞、壓力分解間接帶動人員的快速成長。
解決以上兩類問題的思路是客戶充分了解績效考核各階段的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)，同時通過充分宣導(dǎo)，統(tǒng)一各層員工期望導(dǎo)向。咨詢公司則需深入把握各階段客戶，尤其是高層的真正想法，按需開方，并提供過度性或動態(tài)調(diào)整方案。
過于關(guān)注“技術(shù)”因素，忽視“人為”因素。為了能盡快現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，解決績效考核當(dāng)務(wù)之急問題，許多HR管理者都樂衷于收集和應(yīng)用一些所謂比較科學(xué)的操作工具、表格、軟件等，大部分時間待在辦公室琢磨這些工具，而忽視了影響績效考核很關(guān)鍵的一個因素
——“人為”因素，具體體現(xiàn)在缺乏足夠的“溝通與反饋”。而“溝通與反饋”這種方法始終貫穿于績效計劃、績效評估、績效考核、績效面談、績效輔導(dǎo)、考核成果應(yīng)用全過程管理中。幾乎所有目前出現(xiàn)的如員工個人業(yè)績考核導(dǎo)向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配、業(yè)績合同不合理、考核指標(biāo)不科學(xué)、考評的主觀性與片面性、員工執(zhí)行不到位等都能深究于此癥結(jié)上。
為了讓讀者能更直觀的思考和理解本文的觀點(diǎn)和問題解決思路、方法，并從中受益。本文將根據(jù)以上常見問題，結(jié)合以下實(shí)際案例，從全程參與設(shè)計、輔導(dǎo)、跟蹤本企業(yè)績效考核方案的咨詢顧問角度，提供相應(yīng)的案例分析與解決思路、方法參考。
按理：某大型電信運(yùn)營企業(yè)旗下分公司，在同行業(yè)一直保持市場占有率領(lǐng)先地位。03-04年業(yè)務(wù)/人員平穩(wěn)發(fā)展，自05年下半年開始，市場競爭加劇，業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長，相應(yīng)的人員規(guī)模擴(kuò)張也很快，至06年初，已猛增至1200余人，比05年年底凈增337人，增長率達(dá)37.6%;
該企業(yè)由于各種歷史原因，在企業(yè)管理和人力資源管理上存在以下突出問題：
1、 企業(yè)缺乏明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)和人力資源管理完全根據(jù)上級公司和市場形式而定，缺乏前瞻性、指導(dǎo)性和計劃性。
2、 由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略主線，主營業(yè)務(wù)相同的部門卻各自為營，差異性較大，具體表現(xiàn)在人員無序擴(kuò)張、經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不一、經(jīng)營策略變動頻繁等突出問題，市場職能部門為此常常束手無策。
3、 中層管理人員短缺、斷代，基層管理人員管理能力普遍偏弱，HR部門和功能缺失
4、 由于HR部門和專業(yè)人員的缺失，加上“團(tuán)隊意識”的僵化思維，導(dǎo)致目前績
效考核只強(qiáng)調(diào)考核到“班組”即可，未有效考核到個人。
針對以上問題，首先要怎樣設(shè)計一套“切實(shí)可行”的績效考核方案呢?
首先我們通過前期充分的訪談與調(diào)研分析，掌握了該企業(yè)各部門業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)和原有績效考核方案。
其次多次與客戶中高層溝通，掌握客戶的真正需求和績效考核方案設(shè)計工作基本原則。我們發(fā)現(xiàn)客戶比較注重方案的可操作性和有效性，主要通過新考核方案的實(shí)施將業(yè)績壓力分解到每個人身上，減輕高中層管理者的壓力，確保完成年度基本業(yè)績?nèi)蝿?wù)，同時帶動基層管理人員在適度壓力下盡快成長，提升管理能力，為關(guān)鍵員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供參考依據(jù)。
所以確立了“前期方案以激勵導(dǎo)向?yàn)橹?rdquo;“基于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”“必要的科學(xué)性與一定的實(shí)操性”三大基本原則。
接著根據(jù)客戶的要求，我們提供了3套參考方案：BSC法(平衡積分卡)，KPI+GS方案(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)+目標(biāo)任務(wù)書)，KPI+CPI+評價指標(biāo)(工作態(tài)度與能力)。
第一套方案經(jīng)與客戶高層反復(fù)協(xié)商確定：PASS。主要是兩點(diǎn)原因，一是高層反映企業(yè)沒有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，受各種因素的限制，短期內(nèi)也很難制定，二是該企業(yè)財務(wù)指標(biāo)很少，只有內(nèi)部虛擬利潤，財務(wù)部功能也不全，只承擔(dān)基礎(chǔ)管理工作，如稽核等。我們的建議是待企業(yè)戰(zhàn)略地圖建立之后，再逐步轉(zhuǎn)向此方案。 第二套方案經(jīng)與客戶中層協(xié)商時最終也決定：PASS。主要是大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人反映，以前GS考核項(xiàng)多為日?；A(chǔ)管理要項(xiàng)，一般固定不變，指標(biāo)變動的多為市場業(yè)績指標(biāo)中的某幾個指標(biāo)。根據(jù)我們的綜合分析，我們認(rèn)為部門GS目標(biāo)變動不大，個人GS目標(biāo)因上面政策的頻繁變動，很難設(shè)定或很難實(shí)現(xiàn)，建議取消GS考核項(xiàng)。
基于該企業(yè)是具有國有企業(yè)背景，最終采用了第三套方案，當(dāng)然作了一定調(diào)整，如為解決基礎(chǔ)管理問題屢犯不止難題，將該項(xiàng)作為減分項(xiàng);為強(qiáng)化職能管理人員的市場支撐責(zé)任，承擔(dān)一定比例市場業(yè)績指標(biāo)，同時納入“內(nèi)部客戶”評價指標(biāo);為強(qiáng)化管理層管理能力提升，部門經(jīng)理考核不僅與部門考核成績掛鉤，還加入一定比例的管理績效指標(biāo);按照客戶要求，繼續(xù)保留對員工“德”“勤”考核，即“工作態(tài)度”和“工作能力”考核，為防止打分主觀性、片面性，采取“關(guān)鍵事件法”進(jìn)行考核。
光有一套“切實(shí)可行”的方案還不夠，如何讓方案能從“切實(shí)可行”實(shí)現(xiàn)到“行之有效”的跨越則是大家共同關(guān)注的話題。
那如何把握該方案推行時“行之有效”的控制點(diǎn)呢?
第一點(diǎn)：用專業(yè)知識、技能武裝客戶HR管理隊伍
咨詢項(xiàng)目的另一個間接成果是引導(dǎo)客戶方HR人員盡可能的全程參與，幫助客戶培養(yǎng)出一只專業(yè)的HR管理隊伍。 即使項(xiàng)目組撤出企業(yè)，客戶自己的HR管理隊伍也有能力繼續(xù)推行和完善方案。
在此次項(xiàng)目中，我們作了以下工作：
1、方案設(shè)計過程中，我方與客戶方項(xiàng)目組成員共同在一獨(dú)立辦公室辦公，雙方可以隨時交流、學(xué)習(xí)、探討，讓對方熟悉方案設(shè)計的原理、思路和方法;
2、方案推行初期，單獨(dú)對客戶方HR管理人員進(jìn)行了專項(xiàng)培訓(xùn)，涉及該方案實(shí)施要點(diǎn)、難點(diǎn)，以及可供參考的解決方案(一般我們都會提出2套以上方案，并闡述各套方案的優(yōu)缺點(diǎn));
3、不定期的解答客戶方HR管理人員提出的問題，為其提供相關(guān)操作工具和模版，并推薦其參閱優(yōu)秀的績效考核管理書籍。
第二點(diǎn)：開展“全民總動員”，幫助HR管理者贏取“民心”
為幫助客戶HR管理者贏得盡可能多的理解和支持，我們始終將“充分溝通與反饋”這一原則貫穿整個方案實(shí)施過程中。方案設(shè)計中，開展大量的溝通訪談和部門研討會;方案試行初，開展對其他管理者和員工的集中宣貫和培訓(xùn);方案試行中，從各部門抽調(diào)一人在HR部門輪流鍛煉，熟悉該方案的操作要點(diǎn)，以便回崗后指導(dǎo)各自部門的HR工作;與各級管理者或?qū)R感興趣員工進(jìn)行非正式溝通，交流探討并反饋績效考核有關(guān)問題。
通過充分溝通與反饋，不僅樹立了顧問的專業(yè)形象，更幫助HR管理者贏得更多的理解和支持，便于方案的有效貫徹和執(zhí)行。
第三點(diǎn)：動態(tài)調(diào)整方案，提供適度的自主權(quán)，保持一定的機(jī)動性
任何方案自身并不能十全十美，同樣任何方案也只能在一定條件下有他的適用性。為此，推行方案時，我們始終強(qiáng)調(diào)，方案制度、原則是死的，操作形式允許有適度的自主權(quán)，具體表現(xiàn)在推行管理例會制時，鼓勵各部門創(chuàng)新形式，使效果最大化;個人績效考核表中，目標(biāo)值和計算方法可根據(jù)打分情況作適度的調(diào)整等。同時，也注重一定的機(jī)動性，具體表現(xiàn)在提供了過渡方案和允許企業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)不同，動態(tài)調(diào)整考核側(cè)重點(diǎn)。
事后通過客戶反饋和跟蹤對比分析得知，目前該方案的推行雖然仍存在一些問題，但總體上已取得較明顯的效果，并有利的推動人力資源管理其他工作的開展。
綜合以上績效考核通病概述和咨詢案例分析，我們可以總結(jié)得出，只有以“深入把握客戶真正需求”為前提，以“系統(tǒng)思想而非局部意識”為理念，以“基于現(xiàn)實(shí)又高于現(xiàn)實(shí)”為原則，以“培養(yǎng)內(nèi)部專業(yè)HR管理隊伍”為保障，以“充分溝通與反饋”為手段，才能實(shí)現(xiàn)績效考核方案從“切實(shí)可行”到“行之有效”的跨越!
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