績效考核方法有哪幾種常見的形式(2)
績效考評的形式
1.按考評時間分類
按考評時間的不同，可分為日常考評與定期考評。日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評;定期考評。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評，如年度考評、季度考評等。
2.按考評主體分類
按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準(zhǔn)確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。
(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。
(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。
(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進(jìn)行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。
(5)顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。
3.按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式分類
按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結(jié)果表現(xiàn)為對某人工作評價的文字描述，或?qū)T工之間評價高低的相對次序以優(yōu)、良、中、及、差等形式表示;定量考評的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。
企業(yè)績效考核有效性的影響因素
1.績效考核定位模糊
所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。在現(xiàn)實應(yīng)用中，許多企業(yè)考核定位存在的問題，主要表現(xiàn)在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或?qū)己四康亩ㄎ贿^于狹窄，或者為了考核而考核，使考核流于形式;或者只是為了獎金分配而進(jìn)行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規(guī)定某項工作未完成要扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規(guī)”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。更嚴(yán)重的是在某些企業(yè)甚至出現(xiàn)員工盡可能少做事的現(xiàn)象，因為做得多，犯“規(guī)”的幾率就大，也就意味著被罰的幾率大。所以，沒有人愿意承擔(dān)那些對于企業(yè)非常重要、但容易犯“規(guī)”的工作。加上考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，勢必造成員工對考核的抵觸。
2.績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性
選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，對如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計射相結(jié)合卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
3.績效考核的主觀性
健全的人事考評制度就是通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)，但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響面產(chǎn)生偏差，常見的如;暈輪偏差，即以偏概全，“部分印象影響全體”;類己效應(yīng)，對那些和自己的某一方面(種族、籍貫、性別、學(xué)歷、專業(yè)、母校、志趣、業(yè)余愛好等)相類似的人有偏愛而給予較有利的評估;趨中效應(yīng)，硬套。兩頭小，中間大”的一般性規(guī)律，不從事實出發(fā)，或由于沒仔細(xì)考察下級的表現(xiàn)而不愿給出“最優(yōu)”與最劣”的極端評語，干脆來個平均主義，一視同仁，都評個“中等”;近因效應(yīng)，不久前發(fā)生的、時間較近的事件印象較深，認(rèn)為這便是具有代表性的典型事件或行為，當(dāng)作被評者的一般特征，較久遠(yuǎn)的事則忘記了或忽略。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與有效度。
4.績效考核缺乏溝通與反饋機(jī)制
績效評價被當(dāng)作。機(jī)密”和人事考評的不公開性，加重了職工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，降低了考評對職工指導(dǎo)教育的作用。在許多企業(yè)中員工對績效管理制度缺少了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進(jìn)行的，考核指標(biāo)是如何提出來的，考核結(jié)果是什么，考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等就更無從得知了。
績效管理的側(cè)重點
績效管理的側(cè)重點體現(xiàn)在以下幾個方面：
計劃式而非判斷式
著重于過程而非評價
尋求對問題的解決而非尋找錯處
體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個方面而非人力資源的程序
是推動性的而非威脅性
績效管理根本目的在于績效的改進(jìn)
改進(jìn)與提高績效水平
績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計劃中
績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力
績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì)
績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程
績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程
猜你感興趣：