論及團隊管理，眾企業(yè)家都有他們各自獨到的見解。其中巨人史玉柱的團隊管理方式在管理界堪稱一絕。史玉柱的巨人網絡于2007年11月初赴美上市，成為國內首家登陸紐交所的網絡公司；距此三個多月前，郭廣昌旗下內地最大的綜合民企復星國際，在香港聯(lián)交所正式掛牌。

　　史、郭二位，前者是擅長實操、性情偏執(zhí)獨裁、幾經坎坷沉浮的“著名失敗者”，后者是深諳資本、理性激情兼具、走多元化之路的“常勝將軍”。如果僅就個人奮斗軌跡將他倆并列比較，不免有嘩眾取寵之嫌。

　　不過真正的價值恐怕在于，多年以來，此二人叱咤于風云多變的商業(yè)江湖中，追隨他們的骨干人馬，都是一支極具凝聚力、異常穩(wěn)定的核心隊伍——在巨人，史玉柱負債不能露面時，是他的“四個火槍手”在撐著；在復星，郭廣昌為首的“五劍客”更是始終如一。兩位明顯“道不同”的創(chuàng)業(yè)英豪可謂殊途同歸。

　　事實上，“分家”對于中國創(chuàng)業(yè)者而言是再正常不過的事，就算是希望集團劉永行、劉永好等四位親兄弟，最終也在事業(yè)做大后分道揚鑣，拆分為四個獨立集團。對于史、郭這樣罕見的個案，難道會僅僅是“幸運”的結果？

　　這是值得探詢的。在本文中，我們將著重呈現(xiàn)和分析兩位企業(yè)家如何管理團隊，如何通過“理才”生財來成就一番商界霸業(yè)，以此給人們帶來一些啟示。

　　“長官”史玉柱

　　外界常常用“沉浮”、“動蕩”來形容對史玉柱團隊的印象，但誰也不能否認其“嫡系”十分穩(wěn)固。陳國、費擁軍、劉偉和程晨被稱為史玉柱的“四個火槍手”，史在二次創(chuàng)業(yè)初期，身邊人很長一段時間沒領到一分錢工資，但這四人始終不離不棄，一直追隨左右。

　　按劉偉的介紹，盡管經歷了巨人公司數(shù)年的停業(yè)，但腦白金分公司的經理有一半都是最初跟隨史玉柱起家的人馬，這些人在腦白金已工作六七年，而腦白金和征途的多數(shù)副總更是早在1992至1994年期間便是巨人公司的員工。

　　人們的疑惑在于，史玉柱，這位出身于技術而又近乎偏執(zhí)的獨裁者，何以在“巨人”倒下之時，整個團隊二十余人幾乎都沒有離開他，卻追隨他蟄伏了數(shù)年而后東山再起？從最早的計算機產品到保健品，再到現(xiàn)在的網游，幾乎是同一幫人馬在策劃運作。究竟是什么原因，使這批人才聚集在這個鬼才身邊？

　　作為史玉柱“新嫡系”的征途項目負責人紀學鋒，是史玉柱成立征途公司時挖來的第一批網游骨干之一，對此他的看法是：“公司各方面都很開明公平，只要有實力，就會有機會。在管理上不會拘泥于太多的規(guī)則，大家做事的時候拼命做，小事則不拘泥于細節(jié)，整個過程能夠讓人實現(xiàn)個人價值。很多企業(yè)包括外企規(guī)則管理，但把人管得太死。”巨人大廈失敗后，對于怎樣維系團隊的奮斗向上、保證企業(yè)的向前發(fā)展，史玉柱的做法是：不定目標，縝密論證，步步推進，一咬到底。這一習慣，貫穿著征途兩年多的發(fā)展軌跡。

　　腦白金2001年銷量突破了13億，史玉柱隨即授權大學時睡在他上鋪、時任上海健特總經理的陳國打理日常事務。翌年，陳國發(fā)生車禍。據知情人士透露，當時史玉柱正在蘭州開會，撂下電話后連夜飛回上海，趕到醫(yī)院時陳國已奄奄一息。和巨人的倒掉相比，這件事對于史玉柱的打擊同樣巨大，公司把所有業(yè)務全都停掉專門處理陳的后事。史玉柱在后來回憶時表示，那是一種“斷臂之痛”。從此，史玉柱對車要求很高，“坐SUV為主，另外加了一條規(guī)定，干部離開上海禁止自己駕車”，他和公司高層每年清明都要去給陳國掃墓。

　　史沒有在陳國去世后重新接管腦白金，而是將擔子交給了文秘出身的劉偉。“劉偉做上海健特副總，她分管那一塊，花錢就是比別人少很多。”史玉柱說，“跟了我十幾年，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。”劉偉表示，自己雖然能叫出這三百多個縣、市、省辦事處經理的名字，但具體管理還需要史玉柱提供思想和方法。

　　早期，珠海巨人的時候，史玉柱實行的是軍事化管理，后來他漸漸明白：“大多數(shù)員工的使命是打工掙錢，養(yǎng)家糊口。雖然軍人有對國家和民族的義務，但員工沒有對老板效忠的義務。”他有時甚至使用著極端的管理方式，比如腦白金戰(zhàn)役時，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發(fā)上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。

　　史玉柱力求讓每一個員工明白，評價做事的成果“最終憑的是功勞而不是苦勞”。公司只有一個考核標準，就是量化的結果。正是以結果論英雄，他才鍛就了一個強有力的隊伍。不過，如何在保證結果的同時，保證管理的人性，史玉柱的一個管理思路就是：制度無情，人有情。“老板是刀子嘴豆腐心，罵人歸罵人，不會夾雜其它。并且，老板做錯了也會自我檢討。”

　　他用人的一個原則是“堅決不用空降兵，只提拔內部系統(tǒng)培養(yǎng)的人”。他認定的理由是，內部人員畢竟對企業(yè)文化的理解和傳承更到位，并且執(zhí)行力相對更有保障。對于一個商業(yè)模式定型、管理到位的企業(yè)來說，執(zhí)行的保障比創(chuàng)造的超越更為重要。從這個方面來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。

　　在中國，以親情文化和家長式管理為綱的企業(yè)并不在少數(shù)。家長式或長官式管理的另一種表現(xiàn)形式就是獨裁性領導。在檢討巨人集團失敗的教訓時，史玉柱曾表示，原來公司董事會是個空殼，決策就是由自己一人說了算，認識到了“決策權過度集中危險很大”。

　　今天，這位自詡為“著名的失敗者”的成功者似乎已經洗心革面，他說：“獨裁專斷是不會了，現(xiàn)在不管有什么不同想法，我都會充分尊重手下人的意見。”由此，他成立了七人投資委員會，任何一個項目，只要贊成票不過半數(shù)就一定放棄，否決率高達三分之二。