個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力如何提升
個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升是怎么做的?現(xiàn)在個(gè)人想要提升領(lǐng)導(dǎo)力一般是有什么方法的?小編為你帶來了“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
怎樣提升一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力?
隨著知識(shí)型員工的快速崛起，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強(qiáng)烈，那些競爭力強(qiáng)的員工不僅在挑企業(yè)，而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對(duì)于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，又有誰沒有在心底暗暗評(píng)價(jià)過自己的領(lǐng)導(dǎo)呢?
我們經(jīng)?？吹綄?duì)員工素質(zhì)的討論，如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工，員工應(yīng)該怎樣做才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)，那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力，發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng)，而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。
基于員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)越來越強(qiáng)的要求，F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研，調(diào)研共收集443份樣本，其中有效樣本419份，有效率94.6%。
將近20%的員工認(rèn)為公司了沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)
問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時(shí)，如下圖所示，大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)，這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管，24.9%的員工表示有部分高管，4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨，合計(jì)82.7%。此外，17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管，可以想象這樣的員工即使留下來也不會(huì)高度投入地工作，即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。
員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右
關(guān)于入職時(shí)間與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系，可以看到隨著員工在公司工作時(shí)間的增長，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢，但同時(shí)也階段性起伏。如下圖所示，員工入職半年以內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高，超出100%，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期，處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降，員工在該單位工作四年以后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降，最終維持在80%左右。
這樣的趨勢對(duì)每一名員工來說各有所異，但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性，從略顯盲目的蜜月期，到?jīng)_突否定的矛盾期，到矛盾調(diào)和的再評(píng)價(jià)期，最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同，因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化，也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo)，80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。
基層員工重公平 中層重自主 高層重決策和放權(quán)
不同入職階段的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化，那么是什么原因?qū)е聠T工的評(píng)價(jià)降低呢?可以從另外一個(gè)角度看，不同層級(jí)的員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大，正是這樣的差異和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差，造成員工評(píng)價(jià)提升或者下降。
對(duì)于身處基層的員工來說，如下圖所示，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎(jiǎng);對(duì)于中基層管理員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見;對(duì)于中層以上員工來說，最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。
首先，我們可以看到“決策緩慢”是不同層級(jí)員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這樣會(huì)影響到下級(jí)員工的工作進(jìn)度，也會(huì)讓下級(jí)員工認(rèn)為沒有成就感。其次，可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對(duì)來說員工可以忍受，只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些，對(duì)于有管理職能的員工來說，他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解，同時(shí)也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次，我們也可以看到不同層級(jí)員工之間對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大，基層員工最看重公平感，中基層管理人員最看重獨(dú)立性，中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。
領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工，員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo)，目前員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度，但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看，領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢?不可否認(rèn)最精細(xì)的方式是理解和匹配每一名員工的需求，但這在實(shí)際管理中幾乎是不可能的。因此針對(duì)員工的普遍性需求，以及不同類型員工的主流需求進(jìn)行管理是更可行的方式。
1、現(xiàn)代社會(huì)中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快，員工們等待的耐心也越來越少，這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度，不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象，即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時(shí)給予員工反饋，反饋不能解決也遠(yuǎn)比根本不反饋要好。
2、面對(duì)基層員工，領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則，不破壞公司的規(guī)章制度，不輕易超出自身的管理權(quán)限，否則很容易上行下效，無法規(guī)范下屬員工的行為。
3、面對(duì)中層員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說，中層員工具備很強(qiáng)的專業(yè)能力和一定的管理能力，愿意主動(dòng)思考，他們很在意自己的想法是否能夠得到上級(jí)的肯定，輕率的干涉會(huì)嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。
4、面對(duì)高層員工，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思維，要給予下級(jí)合適的權(quán)力，并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個(gè)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們，就應(yīng)該放手給他們做決策的機(jī)會(huì)。同時(shí)，任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險(xiǎn)，即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。
領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工，員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn)，畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，則是判斷員工期待的合理性，并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程，同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。(來源：《中國新時(shí)代》)
領(lǐng)導(dǎo)聚攏人才的五大法寶
來源：中人網(wǎng)
法寶一：個(gè)人魅力，提升影響
個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)最大的優(yōu)點(diǎn)是它們能提高影響別人的能力。當(dāng)人們認(rèn)為你這個(gè)人很有魅力時(shí)，他們更有可能采取你所建議的行動(dòng)步驟。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，領(lǐng)導(dǎo)如何做好“無冕之王”，調(diào)動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的最大潛能，取決于如何學(xué)習(xí)和擁有領(lǐng)導(dǎo)魅力。有時(shí)候通過單獨(dú)行動(dòng)來影響某個(gè)個(gè)人或團(tuán)體是有難度的。所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因?yàn)榫腿缫痪淅显捤f：人多力量大。
如同其他施加影響的策略一樣，一個(gè)主要的因素是個(gè)人魅力。它使得施加影響的策略產(chǎn)生更大的力量。假如你以你個(gè)人魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)影響他人，他們更有可能加入你的聯(lián)盟。一個(gè)簡單而有效的影響別人的方法是以身作則地領(lǐng)導(dǎo)。你通過以身作則來領(lǐng)導(dǎo)或者影響他人。作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以通過你自身的行動(dòng)來傳播價(jià)值觀和傳達(dá)各種期望。顯示忠誠、作出自我犧牲以及承擔(dān)額外工作的行為特別要以身作則。
法寶二：明察秋毫，養(yǎng)勤養(yǎng)廉
領(lǐng)導(dǎo)要做通人的工作，這是展示魅力中聚攏人才、人氣必修的課程。這就要求領(lǐng)導(dǎo)深入實(shí)際，洞察人心，明辨是非曲直。細(xì)心傾聽人才的呼聲，對(duì)人才情緒和下面的意見要了如指掌，然后，說話處事解決問題才會(huì)有的放矢，才能對(duì)各種思想癥結(jié)藥到病除。
同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者處事對(duì)人必須出以公心，公生明，廉生威。是非明確，賞罰分明，讓優(yōu)劣各得其所而上下有序。只有做到這樣，才能使受賞者知榮而進(jìn)，再接再厲，盡心竭智;使受罰者知悔思過，口服心服，這就是調(diào)動(dòng)廣大人才積極性的基本方略。領(lǐng)導(dǎo)本身硬，屬下就少次品，這是單位工作必不可少的基礎(chǔ)條件，否則，認(rèn)為權(quán)力萬能而不修德政，人才就會(huì)像敬鬼神一樣敬而遠(yuǎn)之。并且，單位感恩文化建設(shè)是提高人才的忠誠度最重要、最有效的途徑。單位與人才之間的感恩文化一旦建立，人才對(duì)單位的忠誠度將會(huì)達(dá)到最高點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候的忠誠度的穩(wěn)定性也是最強(qiáng)、最長久的。
法寶三：情感投入，聚攏人心
成功的領(lǐng)導(dǎo)者，都懂得以理寓情，以情感人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在工作中，切不可小看感情投資，尤其是在以人為本的單位經(jīng)營戰(zhàn)略中，感情投資對(duì)人才的發(fā)揮和人心的歸向常起到意想不到的作用。常常能形成一種無堅(jiān)不摧的強(qiáng)大力量。領(lǐng)導(dǎo)把真情傾注在人才身上，人才會(huì)把熱情奉獻(xiàn)給事業(yè)。高明的領(lǐng)導(dǎo)人，絕不會(huì)忽略用愛的情絲去聯(lián)結(jié)眾心的。只有會(huì)尊重人，會(huì)關(guān)心人，會(huì)理解人，才會(huì)贏得人心，才會(huì)最大限度地調(diào)動(dòng)起各方面人的積極性。
而且，因?yàn)橘t能志士都有懷才求誠的共性。有所作為，大展身手才是他們的第一需要，至于錢財(cái)之求，常在其次。不論是哪個(gè)臺(tái)階上的領(lǐng)導(dǎo)人，不具有寬宏的性格，雄厚的學(xué)識(shí)和縱橫捭闔的指揮才略，都難得到賢俊之士折服，因而也就達(dá)不到招引人才的效果。沒有吸引人才魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，不是不學(xué)無術(shù)之輩，必是淺薄無德之徒。欲知其人，先察其友，庸才當(dāng)權(quán)，在他的周圍，會(huì)出現(xiàn)一幫能吃會(huì)玩，胸?zé)o點(diǎn)墨，乞巧乖張的奴才。雄才引來賢才，庸才愛用奴才，這也是一種“桃李不言”效應(yīng)。
法寶四：慧眼識(shí)才，優(yōu)勢互補(bǔ)
在理念、樂趣、能力和潛力上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)目標(biāo)人才都是有差別的，會(huì)有較差、一般、良好和優(yōu)異的區(qū)分。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在聚才的時(shí)候不僅要有伯樂相馬的慧眼，還要有千金買馬骨的智舉。領(lǐng)導(dǎo)慧眼識(shí)才在先，任才以專和專職相宜在后，還要做好各種人才的配合與協(xié)同工作，事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)。那么對(duì)于單位家來說，社會(huì)上不是沒有合適的人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)的眼光。發(fā)現(xiàn)人才才能最終做出選擇。
事物是變化發(fā)展的，每個(gè)人的“長”和“短”不是一成不變的。單位領(lǐng)導(dǎo)者要用發(fā)展的眼光看人，要賞識(shí)具備發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。在單位的發(fā)展過程中，只有激發(fā)人才潛能，使其拉長短腿，變短為長，方能為單位的發(fā)展提供長盛不衰的力量源泉。所以，有成長潛力的人才，能夠與單位共發(fā)展的人才，才是單位夢之隊(duì)的目標(biāo)人才。對(duì)單位而言，人才是單位最重要的資源，具有互補(bǔ)的能力，揚(yáng)長避短，共同努力才能夠出色地完成任務(wù)。我們打造一支團(tuán)隊(duì)不是看重明星人才的多與否，更注重的是團(tuán)隊(duì)成員互補(bǔ)的能力，完美的團(tuán)隊(duì)一定是善于整合資源的團(tuán)隊(duì)。
法寶五：尊重人才創(chuàng)造環(huán)境
單位領(lǐng)導(dǎo)聚攏人才、讓人才真誠留下，就不要把單位搞得像個(gè)鐵皮箱子，而創(chuàng)造出一個(gè)象“沙發(fā)”一樣的工作環(huán)境。讓人才得到精神上的滿足，尊重人才的精神生活。對(duì)人才視為家人，要幫助他們確實(shí)的解決基本的困難，對(duì)人才不能以人盯人的管理，而是正確的疏導(dǎo)和關(guān)心。你的一言一行，你的一個(gè)小小的問候和鼓勵(lì)，你的一個(gè)小小的祝福和獎(jiǎng)勵(lì)，都會(huì)對(duì)人才都會(huì)產(chǎn)生重要的影響。事實(shí)上大多數(shù)人都是不愿意跳來跳去的，跳槽是因?yàn)閷?shí)在呆不下去了：不開心，難以維持生計(jì)，單位不長久，行業(yè)不景氣，家庭因素，公平等等。那么單位領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該從這些方面提高單位的長久經(jīng)營的能力。
不要?jiǎng)硬粍?dòng)開口就罵，動(dòng)手就摔，搞得人才在公司里無法面對(duì)同事，回家無法面對(duì)家人。這樣的情況給在高的工資也沒有人愿意呆在公司里。特別現(xiàn)在80、90后年輕人，都是很有個(gè)性的。在公司盡量去做到公平，一個(gè)良性的公司應(yīng)該給眾人的機(jī)會(huì)是均等的，但是一旦失去公平，很多人才就很難平靜了。不能讓人才在精神上滿足，惡語相加，真正的感情不和，結(jié)果自然只有離婚。而為人才營造“沙發(fā)一樣穩(wěn)定舒適”的工作環(huán)境，穩(wěn)定一輩子最好。
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