組織的類型不同，針對(duì)的目標(biāo)不同，采取的控制方法也就不同。預(yù)算控制法運(yùn)用普遍而有效，標(biāo)桿控制法與平衡積分卡控制法是兩種重要的綜合控制方法。那么領(lǐng)導(dǎo)控制的方法有哪些?

　　領(lǐng)導(dǎo)控制的方法：預(yù)算控制法

　　預(yù)算是組織將來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)在財(cái)務(wù)上的反映。預(yù)算控制法就是根據(jù)組織預(yù)算來(lái)控制組織運(yùn)行的控制方法。預(yù)算控制一般集中在組織的收入、支出、現(xiàn)金、資金支出和資產(chǎn)負(fù)債等幾個(gè)方面。一個(gè)組織的預(yù)算由全面預(yù)算與分預(yù)算組成：全面預(yù)算的對(duì)象是組織整體，必須用統(tǒng)一的貨幣單位;分預(yù)算針對(duì)部門或項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際采取合適的計(jì)量單位。

　　預(yù)算控制法的優(yōu)點(diǎn)是：預(yù)算反映的財(cái)務(wù)狀況為組織運(yùn)行提供了重要指標(biāo);全面預(yù)算為全面衡量控制組織各部門或項(xiàng)目的狀況提供了有效工具;預(yù)算以數(shù)量表示，控制作用明顯而確定。預(yù)算控制法的弊端是難以反映組織的文化與形象等不能量化的活動(dòng)。另外，在實(shí)際編制預(yù)算時(shí)通常以上期的預(yù)算為參照，這就有可能忽視了組織的實(shí)際需要。

　　領(lǐng)導(dǎo)控制的方法：標(biāo)桿控制法

　　標(biāo)桿控制法的控制標(biāo)準(zhǔn)是某一方面最優(yōu)秀的組織狀況，其核心就是利用最佳標(biāo)尺來(lái)控制組織的發(fā)展方向。到20世紀(jì)末，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中都運(yùn)用了標(biāo)桿控制法。標(biāo)桿控制的步驟一般是：其一，確定控制項(xiàng)目。對(duì)組織而言，項(xiàng)目通常是重要而又相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)不重要沒(méi)必要實(shí)施標(biāo)桿控制，重要而又很薄弱也不值得選擇。

　　其二，選擇參照對(duì)象。這一步必須充分考慮到組織的實(shí)力與潛力，參照對(duì)象的水平應(yīng)同組織實(shí)力與潛力之和相當(dāng)。其三，分析自身差距。由于組織活動(dòng)是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，分析必須足夠全面，要從參照對(duì)象的整體出發(fā)考察要控制的項(xiàng)目。其四，確定改進(jìn)措施。改進(jìn)措施必須適合組織的自身情況，不能簡(jiǎn)單地移植參照對(duì)象的做法。

　　其五，實(shí)施改進(jìn)措施。實(shí)施中應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以解決。其六，總結(jié)控制經(jīng)驗(yàn)。由此進(jìn)行下一輪標(biāo)桿控制循環(huán)。運(yùn)用標(biāo)桿控制法要防止陷入“落后——標(biāo)桿——再落后——再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿領(lǐng)導(dǎo)陷阱”中。標(biāo)桿控制法的目的在于有效提升組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力，不能單純?yōu)橼s超先進(jìn)而盲目樹立標(biāo)桿。作為一種模仿策略，只要運(yùn)用得當(dāng)，標(biāo)桿控制法就能發(fā)揮較好的作用。

　　領(lǐng)導(dǎo)控制的方法：平衡積分卡控制法

　　傳統(tǒng)控制方法的對(duì)象偏重于組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)。為了更好地反映組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，卡普蘭與諾頓于1992年開發(fā)了平衡積分卡控制法，獲得了學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的普遍重視與應(yīng)用。平衡積分卡由四部分構(gòu)成：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其目的在于統(tǒng)籌兼顧組織的短期任務(wù)與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及先進(jìn)指標(biāo)與滯后指標(biāo)。

　　平衡積分卡控制法的顯著特點(diǎn)是：其一，組織戰(zhàn)略被置于核心地位，依序展開為財(cái)務(wù)等四部分并制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)統(tǒng)一指向組織的戰(zhàn)略。其二，注重內(nèi)部之間的相互交流與學(xué)習(xí)，要求所有部門與全體成員都制定自己的積分卡，從而有力地促進(jìn)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。其三，有利于整合組織資源，使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)運(yùn)行層面上達(dá)成一致。