個體領導的角色有哪些

　　個體領導是領導活動的主要實踐主體，是領導活動的主要發(fā)動力量。個體領導素質的高低將直接影響著領導目標的實現(xiàn)。下面小編給大家介紹一下個體領導的角色有哪些?

　　個體領導的角色：信息溝通者

　　信息溝通是指社會成員通過一定的聯(lián)絡渠道，傳遞和交換各自的意見、觀點、思想、情感和愿望，從而達到相互了解、相互認知的過程。它既包括信息傳遞，還包括接受者對傳遞信息的理解。信息溝通是各個層次結構之間密切聯(lián)系的關鍵，是各種活動相互配合的前提。領導活動要將各層次、各要素和各環(huán)節(jié)的活動協(xié)調于組織系統(tǒng)之中，就必須實現(xiàn)重要信息的溝通與流動。在現(xiàn)代組織內部固然要建立起信息流通的制度和渠道，但也需要領導者利用自己掌握的有利資源，在組織內部承擔起首席信息溝通者的重任。這是組織自身發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)——為：首先，領導者的信息溝通是實現(xiàn)科學決策的基本前提;其次，領導者的信息'溝通有利于組織內部的協(xié)同工作;最后，領導者的信息溝通能夠滿足組織成員的情感需求。一般而言，領導者作為信息溝通者的角色，主要包括如下具體內容：

　　第一，信息收集者。信息是領導決策的前提和基礎，為了對組織進行有效的領導，領導者必須掌握組織內外各種因素的變化信息，以便做出及時的反應。因此，領導者總是不斷地通過各種渠道——閱讀各種期刊、報告或與組織成員保持密切接觸——尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境。領導者是組織內部和外部信息的神經中樞。作為信息收集者，領導者比組織其他成員具有更多的信息資源優(yōu)勢。

　　第二，信息傳播者。作為組織的信息中心，領導者控制著信息的傳播內容、傳播方向、傳播范圍和傳播方式。他們總是根據(jù)組織的需要，對他們獲取的各種信息進行篩選，然后將合適的信息通過適當?shù)耐緩絺鬟f給組織成員。在傳播過程中，傳播的信息有些是事實性信息，有些則是整合性信息，即融合了領導者的解釋和權威人物的觀點。

　　第三，信息協(xié)調者。為了使組織能夠有效運作，組織內部的部門、群體及個人之間必須建立起相互配合、密切協(xié)作的關系。然而，由于組織結構的層級性和部門職能的獨立性，客觀上存在著部門之間及人員之間的利益沖突，容易形成部門保護主義和各自為政的局面，因此就需要一種機構或人員充當他們之間相互關系的協(xié)調者，以便使組織能夠集中所有內部資源，促使部門之間發(fā)揮協(xié)同作用，提高整體效益。領導者的特殊地位使得他們最適合充當這一角色，利用他們的職位權力與人格魅力形成的權威，通過有效的溝通手段和恰當?shù)念I導方法，在部門與部門、組織與個人以及個人與個人之間進行協(xié)調，從而確保組織的高效運轉。

　　個體領導的角色：資源配置者

　　資源配置是指針對有限的組織資源，根據(jù)組織目標，對不同種類的資源進行配比，使之在組織的整個活動過程中始終保持相應的比例，從而使組織效益最大化的過程。之所以要進行資源配置，是因為組織為了實現(xiàn)自身的發(fā)展，必須充分利用各種資源。然而，資源的有限性與需求的無限性之間的矛盾卻是一種客觀事實。為了使有限的資源發(fā)揮最大的效用，實現(xiàn)組織的目標，這就需要對組織資源進行綜合調配和有效配置。而在組織發(fā)展過程中，能否實現(xiàn)組織對資源的有效利用，關鍵要取決于資源分配者——領導者的領導水平和領導能力。正是在這種意義上講，現(xiàn)代領導者還應當是一個優(yōu)秀的資源配置者。

　　一般情況下，一個組織都會不充分地享有下列資源：第一，人力資源。人力資源是指組織中擁有的勞動者勞動能力的總稱，表現(xiàn)為勞動者的知識、技能、健康與熱情。這是組織擁有的核心資源。第二，金融資源。主要指貨幣資本和現(xiàn)金。金融資源是組織獲取物質、信息、技術和人力資源的經濟基礎。第三，物質資源。物質資源主要指組織存續(xù)所需要的諸如土地、廠房、機器和辦公室等物質實體。第四，信息資源。信息資源包括知識性資源和非知識性資源兩類。信息資源對現(xiàn)代組織具有十分重要的作用，誰掌握了優(yōu)勢信息資源，誰就掌握了行動的主導權。第五，關系資源。關系資源是組織與其他各方，如政府、銀行、企業(yè)、學校和團體等的合作及親善的程度與廣度。這些關系對組織的發(fā)展有著重要的影響。

　　如何將組織現(xiàn)有的資源進行合理調配，最大限度地發(fā)揮資源的效用是領導者必須予以研究和解決的一大難題。一個有效的領導者不僅要能兼顧各方面的利益，還要能使組織獲得長足發(fā)展的后勁，這是一種資源平衡利用的藝術。如果資源配置不當，其結果必然對組織的發(fā)展造成危害。例如，某公司技術人員曾經開發(fā)出一種極有市場價值的產品，但由于公司領導者認識不到這一點，命令技術開發(fā)人員將更多的精力放在對原有產品的改造上，而不是迅速完善和推出新產品。結果被競爭對手搶先一步占領了市場，從而錯失了發(fā)展良機。

　　領導者在扮演資源分配這一角色時，要注意如下幾個問題：首先，要確立資源分配的明確標準，對資源配置的目標、方向、方式和結果有較為明確的認識;其次，在開始分配資源時，要按實現(xiàn)總體目標的重要程度和先后順序對現(xiàn)有資源進行梳理，確定資源分配的優(yōu)先序列;再次，要對涉及組織核心力量的技術研發(fā)和人員訓練投入足夠的資源，以確保組織發(fā)展的長期動力;此外，還要對組織的時間資源進行精心安排，實施高效管理，通過提高組織的運行效率，實現(xiàn)組織無形資源向有形效益的即時轉化。

　　個體領導的角色：文化塑造者

　　組織文化是特定組織內部形成的基本理念和行為規(guī)范。組織文化可以引導、約束、凝聚和激勵組織成員。雖然組織文化的形成有其客觀性，但組織領導者的能動作用也不可忽視。在一定時期，領導者自身的文化氣質甚至會對整個組織的文化特征產生根本性的影響。因此，現(xiàn)代組織的領導者所要扮演的另一個重要角色就是組織文化的塑造者。這一角色賦予了領導者在創(chuàng)建、維持和變革組織文化過程中的重要使命和關鍵責任。

　　首先，領導者需要成為組織文化的創(chuàng)建者。組織文化通常是由組織的創(chuàng)始人和早期領導者倡導的，他們清楚地把特定的理念和價值觀表達出來并貫徹為愿景、哲學和商業(yè)戰(zhàn)略。組織文化最早蘊含在組織成立初期領導者的創(chuàng)業(yè)精神和開拓行為之中。在組織的創(chuàng)業(yè)初期，領導者不僅自己通過艱苦卓絕的精神創(chuàng)造著組織，而且將他們的這種精神氣質和行為模式傳遞給其他組織成員，從而形成一種共同努力、共同創(chuàng)業(yè)的精神力量和行為特征。正是這種精神和行為為組織文化的建立奠定了基礎。隨著新創(chuàng)建的組織持續(xù)發(fā)展，領導者的理念、信念和價值觀就會成為組織成員的精神模式。領導者的下一步任務就是在原有的精神模式基礎上，創(chuàng)建富有特色的組織文化。一般而言，特色組織文化的形成有三種模式：其一，領導者只雇傭或保留那些認同他們核心價值的下屬;其二，領導者向下屬灌輸他們的思維方式和價值觀念;其三，領導者通過行為示范以傳遞自身的行為方式。

　　其次，領導者需要成為組織文化的維持者。組織經常要面對復雜的環(huán)境、激烈的競爭、遞增的規(guī)模和變化的成員，為了使組織獲得發(fā)展?jié)摿统掷m(xù)動力，重新審視和維持組織文化就具有重要的現(xiàn)實意義。一方面，領導者應重新審視原有組織文化。創(chuàng)業(yè)階段促使組織成功的因素會隨著組織環(huán)境的變化而減退，甚至發(fā)展為一種阻礙因素，領導者必須對此有清醒的認識，及時拋棄那些對組織發(fā)展不利的因素，進一步發(fā)掘有價值的、對組織發(fā)展具有深遠影響的價值理念，并注入新的更具發(fā)展動力的因素，不僅使組織文化既維持了原有的精華，又賦予了新的思想與理念，從而進一步增強著組織文化的活力。另一方面，領導者要著力培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的組織成員。在組織發(fā)展過程中，領導者應當不斷增強組織文化的活力，需要不斷注入新的思想與理念，使組織文化不斷獲取新動力。這就需要從組織內部挖掘具有創(chuàng)新意識的人才并加快對他們的培養(yǎng)，使其逐步成為組織發(fā)展56的骨干力量，成為組織文化傳承的主要力量。同時還可以適當從組織外部引入具有不同思想的領導者，使他們的新思想和新觀念與現(xiàn)有的組織文化相融合，為組織文化增加全新的元素，拓展組織文化的影響力和吸引力。通過挖掘內部新興力量和發(fā)展組織外部人力資源兩種途徑，從而培養(yǎng)起新一代更具創(chuàng)新意識的領導者，使他們成為新一代組織文化的核心力量。

　　最后，領導者還需成為組織文化的變革者。對組織而言，由于政治、經濟、文化和社會的快速發(fā)展，曾經使組織昌盛的制度也可能會變成組織的負擔。在這種情況下，領導者必須成為改革的代理人，因為面臨的問題不僅包括知識與技能，而且還包括如何拋棄那些不能再為組織服務的陳規(guī)陋習。拋棄是一種完全不同的過程，它涉及到對改革的焦慮、彷徨和抵抗。要想讓自己的組織接受變革的現(xiàn)實，要想成為組織文化的變革者，領導者必須做到：其一，有足夠的魅力為組織變革提供精神動力和情感保護。因為，組織在面對拋棄以前獲得成功的因素時，必然會產生一定程度的焦慮和不安。此時，領導者必須要有一種魅力和情感上的力量來支持組織，使組織獲得一種心理安全感。其二，要真正了解文化的發(fā)展動態(tài)以及自己組織的文化氣質。惟其如此，領導者才能為組織文化的變革找到合理可行的方向，做到準確的文化定位。其三，要有一定的預測力。對文化變革時的困難和壓力有較為明確的判斷和預測，從而做到變革時心中有數(shù)。

　　個體領導的角色：危機處理者

　　在復雜的組織環(huán)境中，除了一些可以預測的因素對組織的生存與發(fā)展產生重要影響外，其他一些不可預測的、突發(fā)的事件也常會對組織造成巨大的沖擊，使組織陷人危機。因此，應對和處理突發(fā)事件，帶領組織走出困境就成為領導者不可回避的責任，領導者應當責無旁貸地成為危機處理者。

　　一般而言，突發(fā)事件造成的危機，對領導者的領導活動是一個極大的挑戰(zhàn)。因為處理起來難度大，又無章可循。為了獲得滿意的處理結果，避免危機給組織造成損失或者把損失減少到最低程度，領導者在處理危機時必須遵循如下原則：第一，勇敢面對原則。面對突如其來的突發(fā)事件，領導者大致會有兩種態(tài)度：一是驚慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判斷能力;二是鎮(zhèn)定自若、臨危不懼、勇于面對，沉著冷靜地處理各種出現(xiàn)的問題。顯然，后一種態(tài)度是領導者在處理危機時應有的基本素質。第二，當機立斷原則。造成突發(fā)事件的原因是極為復雜的。因此，突發(fā)事件來勢兇猛，發(fā)展迅速，變化趨勢難以把握。如果不及時加以妥善處理，必然會對組織造成巨大損害。這就要求領導者必須有當機立斷的決策能力，對各種事件做出準確判斷，及時采取措施，避免事態(tài)的進一步擴大。第三，靈活機動原則。由于突發(fā)事件往往是組織不能預見到的事件，沒有處理類似事件的經驗和規(guī)章制度可循，而且勢態(tài)發(fā)展迅速，要求迅速決策，因此不宜采取絕對程序化的決策方式。在這種情況下，領導者不僅要有非程序化決策的能力和手段，而且要勇于承擔責任。非程序化決策的核心是機動靈活，根據(jù)不同的情況采取不同的措施和手段，決不能因循守舊，猶豫不決。