在一家中國(guó)公司的總部辦公室，公司的年度會(huì)議正在進(jìn)行。來自全球各地的經(jīng)理人員濟(jì)濟(jì)一堂，在近300名與會(huì)人士中，有30多位是非中國(guó)國(guó)籍的管理者（大約占公司管理層人數(shù)的10％），由于這些人通常漢語(yǔ)水平都不高，所以，為期三天的會(huì)議一直使用著同聲傳譯。

這是全球化背景下越來越多的中國(guó)公司都會(huì)出現(xiàn)的一幕。由于業(yè)務(wù)的拓展已經(jīng)遠(yuǎn)達(dá)海外市場(chǎng)，海外客戶數(shù)量大增，而外籍員工也不斷加入，越來越多有著異國(guó)情調(diào)的面孔進(jìn)入到中國(guó)公司的管理層，使得中國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)力呈現(xiàn)一種多元文化的趨勢(shì)。

海外團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和管理，海外客戶的拓展和維護(hù)，還有不同文化之間的碰撞和融合所激發(fā)的創(chuàng)新能力，這些都是多元文化領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值所在。然而，事情的另一面是，領(lǐng)導(dǎo)力的多元化趨勢(shì)是一把雙刃劍，它也會(huì)給組織帶來管理上的障礙。

駕馭多元文化

一個(gè)多元化的領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成有多種形式。對(duì)于正在走出國(guó)門的中國(guó)公司來說，更多的情況是，管理團(tuán)隊(duì)主要由中國(guó)文化背景的成員組成（最高決策者也通常是中國(guó)人），而異質(zhì)文化背景的成員總是少數(shù)。而有時(shí)也會(huì)有另外一種情形，組織的最高管理者是作為一種異質(zhì)文化加入到本土文化之中。很顯然，在這種情形之下，管理者會(huì)受到更大的挑戰(zhàn)?？梢韵胍?，隨著中國(guó)公司全球化進(jìn)程的深化，未來會(huì)有越來越多的中國(guó)經(jīng)理人迎接這樣的挑戰(zhàn)。

管理學(xué)大師拉姆。查蘭認(rèn)為，管理者需要善于讓人們互通想法，而且還要有高超的掌控事件的能力，以及對(duì)業(yè)務(wù)背后的規(guī)律進(jìn)行分析的能力，只有這樣才能在一個(gè)不同的文化背景之下建立起高效的管理團(tuán)隊(duì)。

福特公司控股的馬自達(dá)公司在20世紀(jì)90年代早期大幅增加投資以進(jìn)行擴(kuò)張。但這一舉措最終卻失敗了。當(dāng)馬克。菲爾德受福特公司委派從阿根廷到日本來掌管馬自達(dá)時(shí)，這家公司不僅在財(cái)務(wù)上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業(yè)自信心上陷入了危機(jī)。

菲爾德置身于一個(gè)完全不同的文化之中，日本人的思維方式、溝通風(fēng)格以及行為方式等都與他有很大的差異。在日本，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的，就算是做到了職能部門的負(fù)責(zé)人，也從來不會(huì)從首席執(zhí)行官的角度看問題。然而，能否做到這一點(diǎn)卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。于是菲爾德試圖建立起一種機(jī)制，讓管理團(tuán)隊(duì)能從他的角度來思考業(yè)務(wù)問題。

幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營(yíng)效率上相互競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)線常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而菲爾德決定將馬自達(dá)定位為一家與眾不同的汽車公司。公司依然會(huì)堅(jiān)持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將會(huì)在性能和操控上讓人耳目一新。

菲爾德將所有經(jīng)理們集中起來開會(huì)，以便統(tǒng)一思想理解馬自達(dá)的新定位。為避免經(jīng)理們把自己看作一個(gè)發(fā)號(hào)施令的“空降首席執(zhí)行官”，他請(qǐng)來了兩位日本本地的專家，一位是商學(xué)院的教授，另一位是金融分析師，由他們來向大家分析馬自達(dá)面臨的狀況以及改正的方法。

菲爾德在任銷售和市場(chǎng)經(jīng)理時(shí)就見識(shí)了日本人的典型行為，即不愿意在會(huì)議中講話。在開始的一些高層會(huì)議中，竟沒有人對(duì)菲爾德的話做出任何評(píng)論。于是，菲爾德找來下屬做一對(duì)一的交談，他認(rèn)真地聆聽他們的意見，然后鼓勵(lì)他們?cè)谙乱淮螘?huì)議中當(dāng)著大家的面把這些意見說出來。意見即使不正確也不重要，重要的是要把這些意見說出來和同事們分享，然后大家一起討論，為公司找出最佳的解決方案。

在后來的會(huì)議中，菲爾德把他們分成三四個(gè)人的小組。在確定議題后，各小組花幾小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行討論，然后得出解決方案。之后大家重新回到大會(huì)，讓各小組提出他們的想法和建議。逐漸地，菲爾德開始能夠在這些會(huì)議中得到有價(jià)值的觀點(diǎn)，活躍的辯論也出現(xiàn)了。

在這個(gè)過程中，管理團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出來的是“和而不同”.管理團(tuán)隊(duì)能夠了解公司面臨的真實(shí)狀況。更重要的是，他們都會(huì)參與到解決問題的過程中，每一位經(jīng)理都能夠?qū)⑿碌亩ㄎ粠Щ氐阶约旱膱F(tuán)隊(duì)中，加以貫徹執(zhí)行。

菲爾德至少有1/3的時(shí)間都用在了管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上。這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的大部分人都比菲爾德年齡大，但他卻贏得了大家的尊重，因?yàn)樗麑⑦@個(gè)團(tuán)隊(duì)帶到了更高的層次，使公司存活下來并得以發(fā)展。

有效溝通達(dá)成共識(shí)

從上述案例可以看出，領(lǐng)導(dǎo)力的多元文化所帶來的首要的管理障礙，是由于彼此不同的背景和文化價(jià)值觀導(dǎo)致管理層難以達(dá)成共識(shí)。一個(gè)組織的管理層，尤其是高管層，在組織發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式或者是某個(gè)重大業(yè)務(wù)舉措等事項(xiàng)上達(dá)成共識(shí)（不只是表面上的共識(shí)，而是思想上的統(tǒng)一），對(duì)組織獲取高績(jī)效極為重要，這一點(diǎn)不必多言。而恰恰是這最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，往往實(shí)現(xiàn)起來極為不易。“即使是在一個(gè)文化背景單一的組織之內(nèi)，其管理層成員要想在重大事項(xiàng)上形成共識(shí)尚且不易，那就更不用說在文化差異較大的管理者之間了。如果外籍管理人士較多，而且他們本身也有著不同的文化背景，那就更增加了達(dá)成共識(shí)的難度。”合益集團(tuán)大中華區(qū)副總裁陳雪萍說。

在難以達(dá)成共識(shí)的情況下，一般會(huì)出現(xiàn)如下幾種結(jié)果：其一是一把手文化，就是在大家的意見難以統(tǒng)一的時(shí)候，由作風(fēng)強(qiáng)硬的一把手拍板決策，其他管理成員即使有其他想法也只能按老板的想法去執(zhí)行；其二是陽(yáng)奉陰違，雖然表面上大家達(dá)成了共識(shí)，但其實(shí)有的成員內(nèi)心卻有另一套想法，他們?cè)跁?huì)議之后，一回到工作崗位就按照自己的想法行事；其三是議而不決，大家各執(zhí)己見互不相讓，最終也沒有一個(gè)定論。很顯然，以上三種結(jié)果都會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效的受損。

“之所以在多元文化領(lǐng)導(dǎo)力之間更加難以達(dá)成共識(shí)，其原因在于，與文化背景差異較小的環(huán)境相比，一個(gè)多元文化的環(huán)境對(duì)其個(gè)體成員有著不同的要求。”陳雪萍說。多元文化的環(huán)境除了要求成員的專業(yè)能力和價(jià)值理念適應(yīng)需要之外，還特別要求成員具備良好的文化溝通和包容的能力。這意味著，雖然成員的文化背景各異，但大家要抱著一種開放的心態(tài)積極溝通，嘗試著從對(duì)方的角度來理解對(duì)方的想法，這樣就更利于理解不同的想法從而達(dá)成共識(shí)。相反，如果在一個(gè)多元文化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中，有些成員的文化溝通和包容能力較弱，不善于從對(duì)方的角度來考慮問題，那就會(huì)導(dǎo)致相互之間不能理解，成員也因此而產(chǎn)生挫敗感，從而使得達(dá)成高績(jī)效成為一種奢望。

因此，組織在招募外籍人員進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)時(shí)，要對(duì)候選人的素質(zhì)嚴(yán)加考察。除了專業(yè)背景、業(yè)務(wù)能力之外，溝通能力和文化包容能力也是考察的重點(diǎn)。如果選拔這一關(guān)產(chǎn)生了疏漏，事后才發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)有成員存在著溝通和文化包容能力的問題，那么，這時(shí)候需要有人充當(dāng)教練的角色，幫助成員提高溝通能力。這個(gè)角色既可以由CEO來?yè)?dān)任，也可以由外部顧問來?yè)?dān)任。如果CEO能夠?yàn)楦吖軋F(tuán)隊(duì)的其他成員充當(dāng)教練的角色，那么效果會(huì)最好。有一些CEO很善于充當(dāng)這個(gè)角色。比如說，根據(jù)他平時(shí)工作中的觀察，他會(huì)對(duì)某位高管說：“王總，我覺得今天有幾個(gè)地方，我可能可以給你一些反饋。在誰(shuí)講到什么的時(shí)候，我覺得這個(gè)時(shí)候你不要急于打斷他而把你的觀點(diǎn)灌輸給他，你可以讓他更好地闡述一下他的理由，聽一聽他的顧慮是什么。”以這樣的方式不斷地給這位高管一些提醒和反饋，他就會(huì)逐漸明白到問題所在，溝通的意識(shí)和方法也會(huì)慢慢得到提高。

有了充分的溝通和理解，各種不同的文化自然會(huì)產(chǎn)生交融，并在組織之內(nèi)迅速建立起一種新的文化，也就是吸收了各種不同文化的優(yōu)點(diǎn)的新文化。比如說，美國(guó)文化的直截了當(dāng)，中國(guó)文化的深思熟慮和德國(guó)文化的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)龋@些各有所長(zhǎng)的要素會(huì)在一個(gè)新的文化里綜合顯現(xiàn)。

積累共識(shí)產(chǎn)生信任

一個(gè)高效的管理團(tuán)隊(duì)，其成員相互之間充滿信任，這是最佳的一種境界。信任源于共識(shí)，是共識(shí)不斷累積的自然結(jié)果，也是共識(shí)的高級(jí)階段。對(duì)于一個(gè)多元文化的管理團(tuán)隊(duì)來說，如果說共識(shí)的達(dá)成原本不易的話，那么，信任的產(chǎn)生就更是難得。

有一些中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化旅途是以收購(gòu)國(guó)外企業(yè)的方式起步的（如聯(lián)想2004年收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利公司2010年收購(gòu)沃爾沃），在收購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)后，出于穩(wěn)定海外團(tuán)隊(duì)和海外大客戶的現(xiàn)實(shí)需要，中國(guó)企業(yè)往往會(huì)招募熟悉海外市場(chǎng)的外籍人士擔(dān)任公司CEO之職。這本來是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。中國(guó)公司需要考慮的是，當(dāng)穩(wěn)定海外團(tuán)隊(duì)和海外客戶這些階段性的任務(wù)完成之后，隨著公司全球化進(jìn)程的深入，應(yīng)該如何利用多元化的領(lǐng)導(dǎo)力來為公司未來的發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力？

一個(gè)可能的隱患是，中方管理層只是出于現(xiàn)實(shí)的需要才聘用外籍高管，而外籍高管內(nèi)心也有疑慮，覺得自己充其量不過是中國(guó)公司的高級(jí)打工者，這樣就很難與中國(guó)公司同進(jìn)退共榮辱。在一些階段性或者說暫時(shí)性的目標(biāo)或策略上，中方管理者與外方高管雖然達(dá)成了共識(shí)，并且取得了不錯(cuò)的效果，但一旦這一階段性的任務(wù)完成，雙方就很有可能會(huì)“友好地分手”.也就是說，中國(guó)公司在如何利用多元文化領(lǐng)導(dǎo)力方面容易急功近利，犯下短視癥。對(duì)于那些經(jīng)過實(shí)踐證明業(yè)務(wù)能力和文化溝通能力都很強(qiáng)的外方管理者，中國(guó)公司應(yīng)該與之建立起一種長(zhǎng)期的信任關(guān)系，讓其真正融入到企業(yè)文化之中，成為公司的一分子，從而為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展持續(xù)效力。就目前來看，可以說還很少有哪家中國(guó)公司已經(jīng)很好地解決了這個(gè)問題。

在這方面，寶潔的一些做法值得中國(guó)企業(yè)效仿。寶潔的秘訣之一是高管成員的全球流動(dòng)。在寶潔，如果其中國(guó)公司出了一位中國(guó)本土的業(yè)績(jī)很好的CEO，那么寶潔一定會(huì)想辦法讓這名CEO去其他國(guó)家工作，讓他獲得不同的工作體驗(yàn)。寶潔為什么要這樣做呢？因?yàn)閷?duì)于高管成員來講，如果一直都待在他熟悉的領(lǐng)域和市場(chǎng)，將很難真正理解作為全球化公司的寶潔以及公司的全球化布局。而有了在全球其他地方的工作體驗(yàn)，這名高管會(huì)對(duì)寶潔有更深入的理解，也能體會(huì)到公司對(duì)他的信任，這些因素都有利于他融入到寶潔的企業(yè)文化之中。

而一些中國(guó)公司在這方面則心胸多少還有些不夠開闊，中國(guó)的管理者習(xí)慣于這樣的思維：我用你就是因?yàn)槟銓?duì)這個(gè)市場(chǎng)熟悉，你就在這里把你要做的事情做好就行了。如果你做得好，也可以升任你為集團(tuán)的副總裁，但這只是一個(gè)掛名，并不會(huì)讓你真正履行副總裁的職責(zé)。中國(guó)管理者的這種思路實(shí)際上是陷入了一種狹隘的文化誤區(qū)，在這種思路之下，不同文化之間的信任將很難形成。“我們不難發(fā)現(xiàn)，全球范圍內(nèi)一些最成功的跨國(guó)公司，他們的高管團(tuán)隊(duì)成員都是全球運(yùn)作的，而不是局限于某個(gè)本土。”陳雪萍說。

與全球流動(dòng)有類似之處的另一個(gè)方法是，在一個(gè)多元文化的高管團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都各有分工，同時(shí)又各自承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)中管理職能的一部分。比如某位成員負(fù)責(zé)集團(tuán)在亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)，但是上升到集團(tuán)層面的時(shí)候，他又承擔(dān)了集團(tuán)總部功能的一部分，這樣他既承擔(dān)跨區(qū)域的協(xié)調(diào)功能，又承擔(dān)某一個(gè)區(qū)域的管理功能。這樣條和框相結(jié)合，這位管理者縱和橫都能夠兼顧，而不只是管理著自己的某一個(gè)區(qū)域。這樣做的好處是，這位管理者的視野變得更加開闊，可以更好地理解集團(tuán)的整體架構(gòu)和運(yùn)作模式，從而更好地融入到集團(tuán)之中。

新聞鏈接

吉利收購(gòu)沃爾沃組建多元化管理團(tuán)隊(duì)

2010年8月2日，福特汽車公司在英國(guó)倫敦舉辦交接儀式，正式將沃爾沃資產(chǎn)交割給吉利控股集團(tuán)，這標(biāo)志著吉利開始全面管理沃爾沃。

與此同時(shí)，一個(gè)多元文化的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也在新的沃爾沃轎車公司宣告成立。吉利創(chuàng)始人李書福出任公司董事長(zhǎng)，沃爾沃總裁兼CEO漢斯出任副董事長(zhǎng)，前大眾汽車北美區(qū)首席執(zhí)行官斯蒂芬。雅克布出任公司總裁兼CEO，并進(jìn)入董事會(huì)。其他董事會(huì)成員包括：漢肯。塞繆爾森（曾任商用車集團(tuán)MAN AG的董事長(zhǎng)兼CEO）、赫伯特。德梅爾博士（曾任德國(guó)奧迪集團(tuán)董事長(zhǎng)）、約恩。方斯。施羅德女士（曾任華倫威爾森航運(yùn)公司總裁兼董事總經(jīng)理）、霍建華女士（曾任殷拓集團(tuán)亞洲有限公司CEO和資深合伙人）、沈暉（曾任菲亞特中國(guó)集團(tuán)副總裁）。