最難的是敢于面對不確定性

CEO的決策力除了體現(xiàn)在敢于違抗大多數(shù)人的意見拍板,另一個關鍵點體現(xiàn)在敢于在情況不明朗時拍板。

沒做過決策的人可能說,花那么多錢,不分析清楚怎么可以拍板?這恰恰是決策的精髓迄今為止,不論用任何手段和方法,決策總有不確定因素;正因為有不確定因素,才需要決策;已經(jīng)清楚的東西,就不需要決策。

比如,如果今年北京的房價能升到每平米4萬元,你就應該把錢從股市全部抽出買北京的房產(chǎn)?？墒悄阆嘈沤衲瓯本┓績r能到4萬嗎?這當然是說不準的事。你說不準,可以按兵不動。可是地產(chǎn)公司CEO就不行,如果他今年不買地,明年就沒房子蓋;明年沒房子蓋,后年就沒房子賣!因此,他必須判斷房價會到多少,否則他怎么在拍賣場上舉牌?

因此在土地拍賣會前,地產(chǎn)公司CEO一定會逼著分析部門給他計算,最高能出多少錢?分析部門怎么算?花錢買來各種分析報告,高薪請來各種分析博士,再花更多錢請來咨詢公司研究。結(jié)果怎么樣?還是誰也說不準,不僅地產(chǎn)公司判斷不準,就是有能力調(diào)控地產(chǎn)市場的政府也說不準,否則這么多年,不論政府怎么打壓,房價愣是一浪高過一浪?最后連不斷喊房價過高的萬科,也不得不在爭奪地王的拍賣會上頻頻舉牌。為什么?因為怕踩空!舉牌就等于做了判斷。判斷就要做假設,假設明年房價還要漲,否則,上萬元樓面地價的土地,怎么敢買?然而,判斷就難免有誤。假如房價跌下來了,那些拍到手的地王就成了燙手的山芋。1997年朱镕基宏觀調(diào)控硬朗,房價跌的沒人買,很多房地產(chǎn)公司倒閉了。為什么?假設錯了。

所以,有經(jīng)驗的CEO對那一本本厚厚的、充滿數(shù)字,顯的很專業(yè)、很科學、很讓人肅然起敬、很貴和很精美的商業(yè)計劃書、可行性報告和價值評估報告等,不太當回事。因為他們知道,那些數(shù)據(jù)其實都是建立在對未來的假設上;假設錯了,全都是垃圾!

我認識個CEO,他信奉:假設就是一切(Assumption is everything)。他審查商業(yè)計劃書時,不太看正文,?？茨切┯≡谠陉鹘顷戈菇抢锏膫渥ⅰＫf:這些備注才關鍵,計算假設都在備注里;如果假設錯了,我就不會再浪費時間看這份報告。

CEO可以不看顧問報告,但不能不做決策,作決策就要判斷,作判斷就要對未來不確定性進行假設。

不確定性同風險不是一回事。風險是可以計算的,不確定性不可計算。比如:在北京開車發(fā)生交通事故的風險有多大? 這是能夠計算出來的,所以保險公司都拼命搶著塊大餅?？墒窃诒本┡龅蕉萝嚨那闆r就屬于不確定性,根本算不出來!因此,沒有保險公司賣堵車保險。再比如:聯(lián)想成功整合IBM個人電腦的可能性有多大?也屬于不確定性;算不出來,只能靠CEO來判斷。所以CEO做決策最恨的就是不確定性。

聽說TCL在并購湯姆遜時,請了最好的顧問公司做咨詢,結(jié)果顧問公司給TCL的建議是成功與失敗的概率為52%對48%。我真佩服這家顧問公司能把這種不確定性算的這樣精確!可是這種精確對決策者有什么幫助?最后決定買湯姆遜,不還是李東生先生自己拍自己的腦袋!結(jié)果李東生先生拍錯了,差點沒把TCL斷送。可幸的是TCL挺住了,李東生先生也“重生”了。我相信李東生先生下次再拍板海外并購時,這次經(jīng)驗就大大管用了。

什么經(jīng)驗?那就是決策還得靠自己,顧問公司沒什么用!

其實,不僅顧問公司沒什么用,有些艱難決策,誰都幫不了CEO。比如,分析了所有可能掌握的信息,窮盡了所有外腦和內(nèi)腦的智慧,董事會的意見仍然分成兩半。

做,還是不做?

這時,CEO是最孤獨的;這時,需要的就是CEO的決斷力。