美國前國務(wù)卿基辛格博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方”。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看，是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我認為，企業(yè)進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績效目標(biāo)、實現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個層級員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進而推進組織的變革，增強組織應(yīng)對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型搭建并非易事

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時日。這同時說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問題。

柳傳志說過，做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))，無非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。對于領(lǐng)導(dǎo)者，一般公認的勝任素質(zhì)包括：團隊建設(shè)，即建立有效的團隊，帶領(lǐng)團隊去實現(xiàn)組織的目標(biāo);了解公司的業(yè)務(wù)：熟悉組織，包括不同部門的工作內(nèi)容，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的發(fā)展趨勢;戰(zhàn)略性思維：為組織設(shè)計和選擇戰(zhàn)略，有大局觀和思想高度。但幾乎每個公司的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。

GE公司認為，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識到要做什么，并且怎樣去做;二是交流的能力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個懂得溝通并且善于溝通的人;三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財務(wù)知識和背景;四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個領(lǐng)域是一個專家。

2005年，聯(lián)想和IBM整合并購?fù)瓿芍髽?gòu)建了聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)力模型，特別加入了一個能力，叫做“實話實說”的能力，這就是個滿足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡單，當(dāng)兩個公司在并購磨合的時候，由于東西方文化的不同，比如，美國人通常同意了就不說話，但中國人不說話，往往意味著他不同意;中國人一般不愿直接表達反對意見，造成了很多的矛盾和麻煩。

博世公司(BOSE)有著強大的公司文化，它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個方面。個人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力，包括充滿熱情、誠實正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性;業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括，概念思維能力、下屬有良好表現(xiàn)、擁有業(yè)務(wù)專長、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責(zé)任心、理解公司文化、采取果斷行動;戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場環(huán)境中保持競爭力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)則被確認為建立團隊、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個方面。

一個公司的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設(shè)計等過程。要保證建立符合公司自身特點、組織文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，首先，要訪談提綱中不僅要包含優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現(xiàn)狀、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)容。包括，對公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的描述，公司和同行業(yè)公司的差異點、公司現(xiàn)狀和歷史、未來的變化點，這些對公司的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪個不同的要求，都是要涉及的內(nèi)容。其次，要聘請有經(jīng)驗的專家參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的設(shè)計和前期的訪談。經(jīng)驗證明，專家在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用是其他人無法替代的，必須給予足夠的重視。很多在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)取得滿意效果企業(yè)的成功經(jīng)驗是，聘請的第三方在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中起到了關(guān)鍵性的作用，是“物有所值”的。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常見問題

●投入不足

很多公司在進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。建立一個適合公司實際情況的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型，是保證公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準，明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)，項目初期可以確認什么樣的人適合參與到此項目，確定項目內(nèi)容的設(shè)計;開發(fā)結(jié)束后，才能比較開發(fā)計劃參與人員領(lǐng)導(dǎo)力的前后變化，從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的效果。很多公司的實踐證明，只有投入資源，確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實反映公司的需要，才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進行。

●高層重視不夠

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說重視，實際“不給力”。如何驗證高層是否真的重視呢?看他一個月花了多少的時間和參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃的人員進行面對面的溝通，或者看他跟HR溝通的時候，有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。當(dāng)來自高層的支持減弱時，企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計劃。CEO為什么不重視呢?一個重要的原因是，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可能當(dāng)下見到的效果有限，而CEO都是有任期的，業(yè)績壓力大，不如時間和精力投入在當(dāng)下能直接帶來公司業(yè)績提升的方式上。為了讓CEO真正意識到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對公司帶來的益處，HR要準備具體的事實去說服CEO，并且利用數(shù)據(jù)證明給他看;另外，建議董事會給CEO的績效考核增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)容。曾有資料顯示，20家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成績顯著的公司，100%公司的 CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢的承諾，不僅讓咨詢公司來幫助資源的投入，最重要的是包含他的時間投入，和他精力的投入。這是一個非常關(guān)鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當(dāng)延長，也有助于CEO重視帶未來巨大回報的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不只是HR的責(zé)任，它是CEO的責(zé)任，也是各層級領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。IBM對高管團隊建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上討論。在這個會議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動。在訓(xùn)練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機制，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃才真正落到了實處。

●開發(fā)方式單一

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式單一也是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)效果不佳的一個原因。隨著企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容、流程也需要與時俱進。經(jīng)驗表明，教室和課堂培養(yǎng)不出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃要能夠讓參與者不斷地運用他們學(xué)到的知識和技能，并及時根據(jù)他們的工作結(jié)果為參與者提供與具體任務(wù)有關(guān)的、建設(shè)性的反饋意見。僅采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)、EMBA方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的需求。必須考慮在現(xiàn)有的體系內(nèi)增加行動學(xué)習(xí)、360度反饋，接觸高層領(lǐng)導(dǎo)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃，外部輔導(dǎo)，跨職能的崗位輪換(全球范圍的崗位輪換)、非正式的導(dǎo)師知等等。

領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣煉成的

在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者?如何管理全球性的組織?怎樣成為一個戰(zhàn)略性的伙伴等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，英特爾與許多著名教育機構(gòu)合作，提供了許多外部培訓(xùn)機會，包括與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構(gòu)合作，選派公司重點培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。

除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓(xùn)人要匯報對案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。

英特爾還通過崗位的調(diào)動、職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓(xùn)員工的國際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。

英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢?即在同一個職務(wù)同時任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實習(xí)、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經(jīng)理人。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一定要因材施教。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)具有較強的針對性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業(yè)進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發(fā)方略。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關(guān)鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發(fā)和保留，對多余員工采取內(nèi)部流動，對低績效員工采取解雇的措施。

在 GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種，其中的一種，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個階段、5個等級。培訓(xùn)是針對不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段;而具體這3個階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等。

很多公司在進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時都采用了行動學(xué)習(xí)的方式，實踐證明這種方式日益得到越來越多公司的首肯。行動學(xué)習(xí)讓員工帶著工作中需要解決的問題，在行動學(xué)習(xí)輔導(dǎo)師的指導(dǎo)下，以小組的方式，完成頭腦風(fēng)暴、調(diào)研、討論、階段性報告、終期報告。在這個過程中，大家交流了思想、統(tǒng)一了溝通的語言、探討了公司問題、提出了解決問題的方案，并且很多方案在公司得到了后續(xù)落實，被證明是非常有效的，員工和公司都得到了額外的實際回報，員工備受鼓舞。同時員工在活動中現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用培訓(xùn)的內(nèi)容，實踐中學(xué)習(xí)的效果比僅是培訓(xùn)效果顯著。行動學(xué)習(xí)的方式現(xiàn)在在國內(nèi)的公司中備受推崇。

評價指標(biāo)如何設(shè)定才有效

公司在制訂領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃之初，沒有設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的評判指標(biāo)，沒有明確衡量項目成功的公司標(biāo)準，會導(dǎo)致在項目進行中項目負責(zé)人沒有決策的依據(jù)，項目結(jié)束后對項目成功的評價不一。

做任何事之前，都要明確目標(biāo)，明確成功的衡量標(biāo)準，以終為始，這是項目啟動的必備要素。同時，所有的公司都有判斷在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的投入上是否物有所值的需要。就象體育比賽，首先必須了解規(guī)則，才能指引方案制定的方向。各家公司制定的指標(biāo)不同，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的體系即不同，培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)者也不同。IBM制定的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系評價指標(biāo)是，將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營結(jié)果的能力相聯(lián)系。具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競爭對手更有能力滿足顧客的需求嗎?在出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時有合適的領(lǐng)導(dǎo)人接手嗎?在出現(xiàn)新的機會時，我們能比競爭對手更迅速地抓住嗎?員工都能準確理解，并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎?如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定對領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的投入是成功的。

如何進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評價呢?通常大家可以考慮以下四種方式來獲得結(jié)果：反應(yīng)評價，可請評價參與者和參與培訓(xùn)者給予培訓(xùn)感受的反饋;學(xué)習(xí)評價，用測試或問卷調(diào)查的方式，評價參與者對事實、觀念、概念、和理論的掌握情況;行為評價，評價對工作績效的影響，以及對個人素質(zhì)變化的影響;這種評價的權(quán)重越來越大;結(jié)果評價，評價對實現(xiàn)組織目標(biāo)的影響，此方式也日益為更多的企業(yè)多關(guān)注。

通常一個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)包括經(jīng)營診斷、領(lǐng)導(dǎo)力測評、計劃設(shè)計、計劃實施、后續(xù)支持和效果評價六個步驟。在每個環(huán)節(jié)中，不同規(guī)模、不同重視程度、不同目標(biāo)、不同文化、不同發(fā)展階段的公司會遇到不同的問題。只有那些在項目伊始就明確了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)、建立了符合公司實際的領(lǐng)導(dǎo)力模型、公司資源足夠、有合適的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負責(zé)人的公司，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)才能得到預(yù)期的效果。