雅虎是美國著名的互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，也是20世紀末互聯(lián)網(wǎng)奇跡的創(chuàng)造者之一?？偛吭O在美國加州圣克拉克市。其服務包括搜索引擎、電郵、新聞等，業(yè)務遍及24個國家和地區(qū)，為全球超過5億的獨立用戶提供多元化的網(wǎng)絡服務。下面小編給大家介紹雅虎企業(yè)文化的重建。

　　國外媒體周一發(fā)表分析文章稱，在近十年的時間中，雅虎每日向數(shù)億用戶提供網(wǎng)絡服務，該公司也因此賺得盆滿缽滿。但隨著時間的推移，官僚作風逐漸在雅虎內(nèi)部盛行，外加上無力對競爭對手Google的咄咄攻勢做出回擊，陷入困境中的雅虎需要重建企業(yè)文化，并再次尋找到一條能夠使公司1.4萬員工在創(chuàng)新項目上工作的出路。

　　雅虎將在美國東部時間周二(北京時間周三)發(fā)布公司第四季度財報。如果起初媒體的報道是正確的，那么雅虎將會在發(fā)布公司第四季度財報之后正式宣布裁員5%至10%的計劃。市場研究公司Corporate Technology Partners副主席烏麥施·拉馬克里施奈恩(Umesh Ramakrishnan)表示：“對雅虎而言，當前最大的挑戰(zhàn)莫過于自身的企業(yè)文化。雅虎已與過去創(chuàng)新企業(yè)的形象越離越遠，這也是雅虎與Google最大的差距。”

　　事實上，從雅虎前任首席運營官丹·羅森斯維格(Dan Rosensweig)和前媒體集團主管羅伊德·布勞恩(Lloyd Braun)在2006年年底辭職開始，雅虎便開始對公司高層進行調(diào)整。2007年6月，雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠重新出山，取代CEO特里·塞梅爾，出任公司CEO。此外，公司前首席財務官蘇珊·德克爾(Sue Decker)也被提升為公司總裁。不過即便是楊致遠上任8個月之后，由于雅虎股價持續(xù)的低迷，以及搜索市場份額不斷遭競爭對手Google的蠶食，雅虎依舊無法平息投資人對公司管理層的抱怨和對公司前景的擔憂。

　　對于一家仍在贏利的公司而言，裁員將有助于雅虎削減開支，但卻無力解決該公司當前面臨最大的問題。市場分析師認為，雅虎管理層的變動迄今并未給公司帶來多大的變化。拉馬克里施奈恩說：“楊致遠需要把雅虎以前的企業(yè)文化帶回來，將創(chuàng)新視作公司發(fā)展的推動力。”

　　公平的來說，許多從事研究雅虎的分析師都相信，自2001年來的首次大幅裁員，將有望使雅虎重獲新生。摩根大通分析師伊姆蘭·克漢(Imran Khan)表示，裁員將有助于雅虎達到收益目標。通過關閉表現(xiàn)能力不佳的部門，如社交網(wǎng)站Yahoo 360等，將有助于雅虎搜索和圖形廣告等業(yè)務未來的健康發(fā)展。不過消息人士則表示，雅虎此次裁員可能不會像只是砍掉生產(chǎn)力不高的部門或部門員工那么簡單。據(jù)悉，楊致遠和德克爾有可能會宣布在整個公司進行裁員，即便是一些運營良好或被認為具有戰(zhàn)略意義的部門，如數(shù)據(jù)服務部門，也將會面臨裁員問題。

　　雅虎企業(yè)文化的重建：新企業(yè)文化的醞釀

　　同Google一樣，在創(chuàng)建公司后的最初七年當中，雅虎也享受到了長期的增長和創(chuàng)新。在聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠和大衛(wèi)·費羅(David Filo)以及首席執(zhí)行官蒂姆·庫格(Tim Koogle)的帶領下，雅虎對“門戶”一詞作出了明確的定義。此外，雅虎還推出了基于網(wǎng)絡的電子郵件、即時通訊及網(wǎng)絡搜索服務。但由于2001年網(wǎng)絡股泡沫的破滅，雅虎股價從2000年1月的475美元高點滑落至2001年9月的4美元。

　　隨著華納兄弟首席執(zhí)行官特里·塞梅爾(Terry Semel)在2001年加入雅虎，他對雅虎進行了全新的打造?？梢哉f，塞梅爾時代把雅虎從一個免費驅動和創(chuàng)新的網(wǎng)絡公司轉變成為了產(chǎn)品豐富的公司，不過所有的新產(chǎn)品都需要提交到公司委員會進行審核。像許多美國企業(yè)一樣，從那時開始雅虎各部門都需要對自己負責，并將業(yè)績作為獎懲的標準。這一政策制定，使雅虎財務狀況有了很大的改觀。

　　不過雅虎內(nèi)部人士表示，“大企業(yè)”控制也有其局限性：它會使人們絞盡腦汁考慮如何保護自己的利益，通過排斥其它業(yè)務來保護自身業(yè)務?！秳?chuàng)新意識形態(tài)》論文的作者，加州大學伯克利大學哈斯商學院教授雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)表示，許多成熟的企業(yè)都會設立回報機制，但該機制最終將導致部門間的勾心斗角，并造成公司在開發(fā)新產(chǎn)品時，部門間無法交換意見并進行團隊間的合作。邁爾斯說：“現(xiàn)在突然我的上司要和你的上司進行競爭，因為他的部門不大原因分享知識，最終導致新觀念無法在所有人當中普及開來，最終只能是4至5個人了解這一觀念。

　　由于科技創(chuàng)新更需要速度與團隊合作，雅虎特殊的部門劃分做法也就只能是自食其果。絕大多數(shù)雅虎的產(chǎn)品和部門都相互獨立，而與此同時，許多的新產(chǎn)品卻需要多部門進行合作。由于參與產(chǎn)品開發(fā)工作的各部門都需要先點頭才能開始新產(chǎn)品開發(fā)，同許多創(chuàng)新性的企業(yè)相比，雅虎在時間上就已處于絕對的劣勢。因為征得大家同意再開始研發(fā)，不僅浪費時間，而且有時還成為了“創(chuàng)意殺手”。一位雅虎內(nèi)部人士表示：“有時在團隊主管無法控制新產(chǎn)品的情況下，這些主管往往不會去尋找‘同意’的理由，而是卻尋找一些‘不同意’的借口。”

　　邁爾斯表示：“如果想要一個企業(yè)保持年輕，就必須從上至下，使每一人擁有相通的知識結構。”消息人士稱，楊致遠和德克爾已提出了“一個雅虎”(One Yahoo)的計劃，通過在公司內(nèi)部建立團隊合作機制和取消部門劃分，來解決雅虎這一頑疾的方案。這一計劃強調(diào)的是，當部門利益與公司利益發(fā)生沖突時，應當以公司利益為重。據(jù)悉，楊致遠和德克爾已向各部門的執(zhí)行副總裁談論了這一想法，然后再由這些執(zhí)行副總裁轉達給下一級的員工。不過就目前的情況看，楊致遠和德克爾的努力目前還未產(chǎn)生實際性的效果。有消息稱，包括楊致遠和德克爾在內(nèi)的雅虎高層，都希望對雅虎當前的企業(yè)文化進行變革。但在副總裁以下的級別，“一個雅虎”的計劃目前還很難得以成行。

　　楊致遠能否激起變革?

　　楊致遠已對雅虎的企業(yè)文化進行了一些改變。市場分析師表示，盡管楊致遠不曾擁有改變一個人的超凡魅力，但他卻擁有管理公司的人力資本。但是，雅虎卻有一小部分高層不愿意進行變革。這也是造成雅虎增長受到制約的一大因素。

　　根據(jù)市場調(diào)研公司ComScore Media Metrix的統(tǒng)計，去年12月，雅虎在美國的月訪問用戶為1.37億，較上年同期增長5%。但與此同時，公司的月頁面瀏覽量卻同比下滑了9%。形成鮮明對比的是，Google在美國的月頁面瀏覽量同比增長了76%。Google去年12月的月訪問用戶為1.33億人，同比增長18%。搜索業(yè)務也是同樣的結果，雅虎在12月的全球網(wǎng)絡用戶為4.85億人，低于Google的5.88億人。

　　雅虎的未來可能還是會同過去一樣，這一點楊致遠在本月拉斯維加斯舉行的美國消費電子展上已表述的非常清楚。楊致遠表示，雅虎將把自己塑造成為全球網(wǎng)民上網(wǎng)的起點;將把廣告業(yè)務向其它網(wǎng)站延伸;向外部程序開發(fā)人員開放代碼，使他們能夠為公司開發(fā)新的應用。為完成這一目標，雅虎在過去的幾個月已暗示，該公司可能將會退出或整合照片、音樂以及拍賣業(yè)務。