吳春波:企業(yè)活下去的三種力量

　　實際上，我們面對的挑戰(zhàn)，我想在這里都能感受到。第一個挑戰(zhàn)是怎么樣構(gòu)建我們的競爭力。在新經(jīng)濟(jì)條件下有一個很重要的變化，競爭規(guī)則發(fā)生了變化，一個企業(yè)可以一無所有，但是這個時代給我們提供了屌絲逆襲的可能。現(xiàn)在我覺得看他們感到很慚愧，年輕人這么事業(yè)有成，靠什么?他們能夠把企業(yè)做大做強(qiáng)是靠他們的核心競爭力，所以現(xiàn)在的競爭是核心競爭力競爭。

　　核心競爭力來自于什么?我們看到很多企業(yè)活不下來，從企業(yè)本質(zhì)上講這是兩個問題，一個是長大，一個是活下。長大才有感覺，長大了才有影響力，企業(yè)長不大，做一個小企業(yè)，兩個工商兩個稅務(wù)就把你整死。做大了你才能為更多的客戶服務(wù)，做了了企業(yè)才會有整體影響力。所以，成長的力量是什么?就是做大做強(qiáng)，就是鄧小平講的發(fā)展是硬道理。第二比長大更重要的問題是就是活下去。一個著名的學(xué)者曾經(jīng)問華為的總裁任正非先生，華為的戰(zhàn)略是什么，任正非回答只有三個字，活下去。活下去是華為的最高戰(zhàn)略，也是他的最低戰(zhàn)略，我們現(xiàn)實看到很多企業(yè)活不下去。中國民營企業(yè)平均壽命2.5歲，我記得前兩年還說2.9歲，現(xiàn)在已經(jīng)變成2.5歲了，活不下去一切皆無?；钕氯ナ怯驳览?，長大是硬道理，我們成長是為了活得更好，我們成長是為了更大的規(guī)模。

　　一個企業(yè)為什么活不下去，我認(rèn)為有三個制約因素。第一個是激烈的競爭。競爭把好的留下，把不好的淘汰掉，競爭所依據(jù)的規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰，適者生存。第二個是機(jī)制的退化。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之時，我們都是同一個夢想搶錢去，搶到了開心，企業(yè)要什么沒有什么。但是隨著企業(yè)做大了，開始出現(xiàn)每個人覺得企業(yè)愧對自己了，獎金少了，工資少了，官小了。隨著企業(yè)開始做大，最后會看到，很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)難，守城更難。第三個是內(nèi)部矛盾。內(nèi)部分帳不均造成了禍起蕭墻，能夠打倒自己的未必不是自己。所以從這個角度講，我想我們企業(yè)應(yīng)該有危機(jī)感，應(yīng)該統(tǒng)一思想，就是回到成長，回到活下去。

　　不成長沒有未來，原因有兩點。第一點是因為這個世界上可以容納的企業(yè)是有限的，每一個行業(yè)可以容納的企業(yè)也是有限的。第二點是當(dāng)別的企業(yè)張大了就是擠壓你的生存空間?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)也是這樣，我看到一個資料，團(tuán)購網(wǎng)96%都死掉了。所以從這個角度講我們怎樣構(gòu)建我們自己的機(jī)制，商業(yè)模式重要，但是機(jī)制更重要。

　　怎樣構(gòu)建我們的機(jī)制呢?也就是企業(yè)活下去的三種力量：第一個是牽引力。所謂牽引力就是夢想的力量，在中國太多太多的商人缺少心存高遠(yuǎn)的企業(yè)家，所以企業(yè)家一個重要職能是造夢，而且是使自己的夢想被員工所認(rèn)同。第二個是動力機(jī)制。如果沒有機(jī)制做企業(yè)是很累的。沒有機(jī)制的驅(qū)動光靠自身的力量是生存不下去。這個驅(qū)動力就是為我們企業(yè)產(chǎn)生一個內(nèi)部的驅(qū)動力量，我們在一個企業(yè)中怎樣保持激情不變。第三個是推動力。當(dāng)我們企業(yè)遇到難關(guān)，遇到挫折的時候，大家能夠執(zhí)著的走下去。我把這三個認(rèn)為是企業(yè)的核心競爭力。對形成了一定的模式，在成長階段的企業(yè)依靠的是文化的牽引，激勵機(jī)制的內(nèi)在驅(qū)動和管理的提升。我們企業(yè)靠什么實現(xiàn)高速增長?怎么通過管理整合人的能力?整合人能力，提升效力，這是一個我想是每一個企業(yè)面對的核心。在這里我們看到那些優(yōu)秀的企業(yè)實際上是通過管理整合人的力量，凝聚人的力量來實現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　另外我們從另外一個常識講，企業(yè)最終的目標(biāo)是利潤目標(biāo)。第一個原因是利潤是我們擴(kuò)大再生產(chǎn)的源泉，有利潤才能繼續(xù)擴(kuò)大。第二個原因是利潤是我們過冬的小棉襖，家有余糧心中不慌。那么，盈利從哪里來?成本+適當(dāng)利潤=價格，這是常識，價格-成本=利潤。所以，利潤不是制造出來的，利潤是管理出來的。也就是說在現(xiàn)在的時期通過漲價提高利潤此路不通。因為這是個供給過剩的時代。所以我們提高盈利水平只有一個選擇降低成本。降低什么成本，怎么降低成本?要降低成本兩個路子，第一個是節(jié)約，少花錢。第二個是提高人的效率。所以，我們的結(jié)論是人力資源是提高盈利水平的關(guān)鍵。小企業(yè)可以沒有，企業(yè)做大必須有員工整合的力量。

　　我們面臨的第二個挑戰(zhàn)就是人的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)我想在座的不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是新型行業(yè)我們都面臨。怎樣管理我的員工，我們員工分兩類，一類是靠手腳創(chuàng)造價值，我們叫做體力工作者。但是我們現(xiàn)在管理的是什么?我們管理是知識。另一類是管干部。第一要從內(nèi)部角度講要看我們的文化，我們的文化是高速增長的文化。第二看看我們的機(jī)制。第三要看看我們的管理。企業(yè)成功的要素沒有變，核心競爭力。第四企業(yè)的生存方式?jīng)]有變，活力機(jī)制。還能保持當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的激情，創(chuàng)業(yè)的沖動，而不是變得越來越傲慢。第五企業(yè)的核心競爭力沒有變，盈利能力、現(xiàn)金流。第六企業(yè)管理的核心沒有變，人均效率持續(xù)提高。第七企業(yè)管理者的任務(wù)沒有變，人力資源的開發(fā)和管理。企業(yè)的方向很重要。第二選定了方向艱苦樸素這是文化。第三根據(jù)競爭對手，根據(jù)市場靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

　　關(guān)于人力資源管理，我想從三個角度，第一價值創(chuàng)造。第二評價體系，第三價值分配。我分為這三個，第一個就是價值創(chuàng)造，挖掘一切可以挖掘的潛力，使我們的價值最大化。第二價值評價，第三是價值分配。這里面核心是什么?團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性。所以很簡單，就是各盡所能、按勞分配、按知分配。

　　所以我們小節(jié)一下，在一個公司客觀存在的不同的人，按照他們投入和產(chǎn)出得比較，我劃分三種人，奉獻(xiàn)者，打工者，偷懶的。在座的每個公司里面都有這三種人。一個好機(jī)制要有評價制度，要有分配制度，核心是調(diào)整利益。利益是關(guān)鍵，我們能夠調(diào)整他們利益，就能改變他們的行為。然后就能夠把它的行為和公司目標(biāo)相一致。第二就是華為的理念，華為理念就是絕不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。先進(jìn)的動力機(jī)制總是以先進(jìn)的利益機(jī)制為基礎(chǔ)。高科技企業(yè)來講，我們要給員工價值創(chuàng)造科學(xué)的評價。第三對他評價給予合理的回報。所以人力資源管理有很多新技術(shù)，新方法。新說法，我認(rèn)為還是要回到激勵和約束。解決好我們的價值創(chuàng)造，價值評價和價值評比。

　　簡單小節(jié)一下，我對華為的認(rèn)識。以理想主義為旗幟。以利益為基礎(chǔ)，以資本主義的方式創(chuàng)造價值，用社會主義的方式分配價值。我想我們這個機(jī)制就會能夠給我們組織帶來源源不斷的力量，會給我們企業(yè)帶來前進(jìn)的動力，使我們能夠在機(jī)制內(nèi)在機(jī)制驅(qū)動下，使我們的企業(yè)能走得更遠(yuǎn)，走得更強(qiáng)。