成本預測應如何降低企業(yè)成本
成本預測應如何降低企業(yè)成本
企業(yè)成本管理的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。公司是如何進行企業(yè)成本的降低?有什么降低企業(yè)成本的辦法?小編為你帶來了“如何降低企業(yè)成本”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
怎樣降低“企業(yè)失敗成本”
今天的企業(yè)領導者們意識到，企業(yè)需要不斷地考評和創(chuàng)新，他們還看到，這些需求必須提前滿足。否則，一大塊本可以促成利潤增長、創(chuàng)造銷售收入、提升運作管理水平和成本效益的產(chǎn)能就會降低。
缺乏考評和創(chuàng)新是形成"企業(yè)失敗成本"(business failure costs)和"喪失機會的成本"(lost opportunity cost)的主要原因。上述成本的增加會影響企業(yè)的競爭力和績效表現(xiàn)。雖然實施成本管理已經(jīng)多年，但很多企業(yè)在分析成本的成因時還是有困難，而成本分析能力是強有力的成本管理所必不可少的。
"企業(yè)失敗成本"和"喪失機會的成本"占據(jù)了企業(yè)銷售收入的大部分，這兩項包括：
●企業(yè)對消費者投訴的回答含含糊糊，其結果是企業(yè)必須反復地回應。這就會造成銷售的損失和信譽度的降低;
●不能聚焦于新產(chǎn)品和服務;
●在流轉過程中，因為運輸?shù)娜毕荩斐晌锪虾彤a(chǎn)品的丟失和浪費;
●電子系統(tǒng)出故障，在線銷售網(wǎng)址的整合不充分造成延遲交貨，熟悉網(wǎng)絡的客戶很快就能發(fā)現(xiàn)這種缺陷。
上述不足導致了無效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，財務分析師和成本會計師都無法追蹤到這些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明確了原因，經(jīng)理們才可能采取相應的行動。
一個常用的衡量"企業(yè)失敗成本"的方法是，計算向消費者提供"完全客戶滿意度"(complete customer satisfaction)的"質量成本"(quality cost)占銷售收入的百分比。研究發(fā)現(xiàn)，領先公司的"質量成本"占到銷售收入的20%或更多，這些企業(yè)不斷的創(chuàng)新能力讓他們降低或減少了那些產(chǎn)生成本的無關因素。同時，降低了成本也就增加了企業(yè)的機會，讓它們有可能創(chuàng)造出更多的利潤。
失敗成本的構成
那些運用了上述成本測評方法的公司是業(yè)界的翹楚。舉例來說，Union Pacific Railroad公司是美國最古老也是最成功的公司之一，該公司的首席執(zhí)行官和他的同事們在季度企業(yè)例會上報告了他們的成果。他們按照如下四個方面來進行成本測評：
1外部失敗成本
這類成本包括，因產(chǎn)品或服務表現(xiàn)不佳所造成的市場營銷和銷售成本，以及無法向消費者提供"完全滿意的質量"(complete customer quality satisfaction)所造成的成本。
2內部失敗成本
因為產(chǎn)品或服務表現(xiàn)不佳在企業(yè)內部造成的成本，以及無法向消費者提供"完全滿意的質量"所造成的成本。
3評估成本
這類成本包括與確保"完全顧客滿意"有關的關鍵系統(tǒng)、流程和網(wǎng)絡功能所造成的成本。
4預防成本
這類成本包括，預先發(fā)現(xiàn)那些與"完全顧客滿意"脫節(jié)的活動而造成的成本。
正因為在市場、產(chǎn)品和服務、企業(yè)所處的地理位置和其他一些因素上的不同，每個公司都必須清楚定義特定的成本測評領域，找到適合企業(yè)的部分(見《制造業(yè)的典型失敗成本》)。
當領導者和經(jīng)理們對這些測評的重要性看得更加清楚之后，他們就會明白，"失敗成本"通常被用作測評公司的"隱型組織"的指標。比如說，分析"失敗成本"可以暴露出：
●公司在消費者滿意度、創(chuàng)新、周轉時間和全球擴張等領域的脫節(jié)，這些脫節(jié)限制了企業(yè)的銷售潛力;
●公司的增長能力被侵蝕，因為這些本應用來促進增長的能力被浪費在彌補企業(yè)的失敗上了，因而公司需要追加新的投資;
●公司因缺乏統(tǒng)一的調度而無效地使用資源。通常，缺乏整合是由于組織沒有系統(tǒng)化的流程。有些組織沒有開發(fā)出有效的作業(yè)系統(tǒng)并使之成為標桿，也沒有學習其他組織富有競爭力的知識。
所有這些失敗都引發(fā)了銷售收入的下降和運營成本的增加。
測評失敗成本
在維持和促進企業(yè)的增長和利潤時，管理"企業(yè)失敗成本"扮演著重要的角色。旺盛的市場固然能讓企業(yè)過上好日子，但卻不能指望經(jīng)濟形勢能夠提供長期的支持。
Tenneco公司的產(chǎn)品不錯，生意也好，但是其兩任成功的首席執(zhí)行官邁克·沃爾什(Mike Walsh)和達納·米德(Dana Mead)沒有在經(jīng)濟情況不好的時候完全仰仗市場，也沒靠那種被米德稱之為"技術銀彈"的信息技術神奇解決方案。而且，產(chǎn)能的過剩引起了價格的下降。但正如米德所說，他們知道怎樣有效地工作。為此，他繼續(xù)讓公司密切而有效地專注于管理它的系統(tǒng)化測評，并以降低"企業(yè)失敗成本"為提高效率的主要措施。
這樣做的效果是，公司減少了20億美元的"失敗成本"，并在一段時間增加了10億美元的營運收入。他們清除了企業(yè)的路障及其成因，同時，也增強了Tenneco公司的實力和價值。
還有一個關于管理"企業(yè)失敗成本"的例子，那是家主營IT系統(tǒng)的開發(fā)和安裝的公司。公司的經(jīng)營經(jīng)常面臨的問題是，業(yè)務量一會兒高，一會兒平，一會兒低，行業(yè)的起伏波動對企業(yè)的盈利和增長構成了很大的影響。
面臨直接競爭對手周期性的大幅削價，企業(yè)該如何定價是需要考慮的一個重要因素。當這家公司的產(chǎn)品第一個投入市場的時候，它能維持強有力的價格。但是，隨著產(chǎn)品日益大眾化，公司的價格體系就顯得太高，因此，公司對價格競爭難以組織起有效的反抗。
這種成長和利潤周期的變化并不能全怪市場，事實上，公司所處的市場還在上升期。還應該看到，這些波動也不是由于企業(yè)的技術弱點造成的---他們的技術不錯。他們的問題是：在強有力的競爭對手和變化無窮的消費者需求面前，公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)和市場營銷缺乏有效的整合。
為了提高效率，公司轉而專注測評"企業(yè)失敗成本"，他們集中在某些領先的領域，去發(fā)現(xiàn)和處理那些能帶來改進的因素。
這家公司經(jīng)過"失敗分析"(failure analysis)后發(fā)現(xiàn)：公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷上存在脫節(jié)。量化成經(jīng)濟術語后的數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)的"失敗成本"占了銷售收入的23%，其中有50%是"內部失敗成本"，25%是"外部失敗成本"，20%是"評估成本"，只有5%是"預防成本"。
這些分析表明，一個主要的不足就是處理供應、生產(chǎn)和營銷問題的資源嚴重分散。缺乏資源將推遲或減少新產(chǎn)品的投放。隨著新產(chǎn)品的推出，從消費者處反饋來的問題也在堆積，而解決這些問題又對資源提出了新的需求，因而資源的消耗將更大。
這些脫節(jié)之處逐漸地被更多的人所認識，也開始得到討論。但問題還遠不只這些：更大范圍的脫節(jié)還沒有被量化，造成脫節(jié)的原因還沒有找到，那種限制了為消費者創(chuàng)造價值和確立競爭性定位的因素還沒有得到診斷，與改進行動配套的管理方案還沒有出臺，相關的領導尚未到位。
對"失敗成本"的系統(tǒng)分析可以揭示存在于技術、信息、培訓和其他領域的脫節(jié)現(xiàn)象。同時，它還能發(fā)現(xiàn)因不時強調單個產(chǎn)品而非整個客戶解決方案所造成的弊端。它也能兼顧內外部的"失敗成本"，因為公司在回應客戶變化的需求和對質量的期望時，反應確實很慢。
改進工作將朝上述方向努力。為了支持這些行動，公司"預防成本"將大幅上升。改進工作的重心是，逐步加強對公司供應、生產(chǎn)和傳輸系統(tǒng)的整合。此外，預防措施還應針對挖掘、理解和超越客戶的需求和對質量的要求。
漸漸地，公司可以清除大部分對經(jīng)營產(chǎn)生影響的周期性效應，公司面貌的變化將表現(xiàn)在績效和利潤的大幅提高上。而且，集中精力進行快速的產(chǎn)品和服務的開發(fā)，將與公司強有力的成本結構一道，促成公司在價格上的優(yōu)勢。
關注持續(xù)創(chuàng)新
還有一個需要強調的是持續(xù)的創(chuàng)新，這里不僅是指技術的創(chuàng)新，對有遠大抱負的企業(yè)來說，創(chuàng)新要貫穿產(chǎn)品和服務開發(fā)的始終。在當今的市場，創(chuàng)新為企業(yè)提供了絕佳的機會。創(chuàng)新者的優(yōu)勢在于能采用新的技術，這些技術與提供增加客戶價值的產(chǎn)品和服務、降低周轉時間和成本息息相關。
創(chuàng)新的緊迫性在于怎樣才能快速開發(fā)適銷的新產(chǎn)品，或者是推出讓市場現(xiàn)有產(chǎn)品很快過時的新品。這種緊迫性推高了產(chǎn)品開發(fā)、投放和維護的成本，而成本又事關企業(yè)能否盈利。
一個例子是，機械產(chǎn)品制造業(yè)的開發(fā)和生產(chǎn)涉及眾多原材料，因此，在產(chǎn)品計劃、開發(fā)和制造工程上應該體現(xiàn)出積極的、不斷的創(chuàng)新精神。下列領域尤其重要：
●從管理的角度和對資源的控制角度看，應儲備測評知識，并制定階段性測評標準;
●產(chǎn)品設計的有效性和產(chǎn)品測試的可靠性相結合;
●結構清晰的項目共享計劃。
上述領域結合了"設計管理"的有效性和與客戶的直接聯(lián)系，包括為建立在統(tǒng)計數(shù)字基礎上的產(chǎn)品和流程指標而開發(fā)新的計算機模擬系統(tǒng)。這些措施能大規(guī)模地降低花費、耗時、有時候不準確的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)包括經(jīng)常性的對部件和產(chǎn)品特性的測試。
同其他一些系統(tǒng)流程一道，"設計管理"水平的提高能降低產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)成本。比如，它能使三個"原型系列"縮小到一個，這是因為企業(yè)的計劃能力得到了提高，整合客戶在原型開發(fā)初始階段對"Workhorse"硬件的需求的能力也得到了改善。"設計管理"還能降低總測試時間和對資源的占用。在開發(fā)的各個階段，在全球的基礎上提供階段性回顧時,"設計管理"都能提供有效的管理。
此外，這些管理創(chuàng)新還取得了如下成效：周轉時間降低了50%;研發(fā)能力提升了250%;跨越組織的所有部門，全球一體化地進行階段性回顧。
企業(yè)降成本，不是讓你降員工工資!
文/新浪財經(jīng)意見領袖專欄作家 周放生
在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實際上，許多企業(yè)越降越虧，越降越?jīng)]有積極性，直至破產(chǎn)。因為企業(yè)虧損大多數(shù)干部職工是沒有直接責任的。
國有企業(yè)改革的關鍵是解放思想，唯有改革才能真正解決問題。大量民企改革的實踐已經(jīng)說明，“分紅權改革”是當前最簡單直接有效且?guī)缀鯚o成本的改革措施，對當下的國有企業(yè)也有普遍的適用性。
目前，國有企業(yè)面臨巨大的壓力。5月底，財政部發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，今年前四個月，全國國有企業(yè)利潤總額6522.6億元，同比下降8.4%，煤炭、鋼鐵和有色等行業(yè)虧損。雖然《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》等國企改革一系列重要文件已經(jīng)下發(fā)，但還沒有真正動起來。
自從去年中央工作會議提出“三去一降一補”(去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板)以來，“降成本”就成為國企改革中的一個熱門話題。但是，一說“降成本”，人們就習慣性地盯住降工資，以為降工資就可以直接降成本。事實上，在國企效益下滑情況下，一些國企也在試圖通過調減職工工資的做法來“降成本”。功效掛鉤從道理上看似乎是有道理的，但它不能解決問題。實際上，許多企業(yè)越降越虧，越降越?jīng)]有積極性，直至破產(chǎn)。因為企業(yè)虧損大多數(shù)干部職工是沒有直接責任的。
企業(yè)降成本的空間在哪里?
毫無疑問，“降成本”是扭虧增盈、提高邊際效益最大的好辦法。
根據(jù)經(jīng)驗，民營企業(yè)降成本的空間有10個百分點，國有企業(yè)降成本的空間有10到22個百分點。這是什么概念?如果能做到，許多虧損企業(yè)可以扭虧為盈。微利企業(yè)可以增長利潤。臺塑的產(chǎn)品在市場上的制勝法寶就是比較成本。王永慶讓人研究臺塑上一個新產(chǎn)品的可研依據(jù)就是，質量、性能相同條件下，成本可否比競爭對手低15%?且一票否決。成本能做到低15%，靠的是激勵制度和管理制度。是擰毛巾擰出來的。臺塑做到了。日本企業(yè)的“精益管理”“看板管理”也是為降成本。
那么，企業(yè)降成本的空間在哪里?就是企業(yè)司空見慣的浪費、腐敗、決策失誤、冗員。其中，浪費是最大的降成本空間。
浪費國企、民企、外企都存在，只是程度不同罷了。國企整頓奢靡之風也是減少浪費。最大的浪費則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中隨處可見的跑冒滴漏。貴買賤賣、材料消耗、能源損耗、匯率、利率、廢品率、財務費用、應收賬款、擔保，方方面面潛力大得很!如何將浪費潛力挖出來變成利潤?
幾十年前我在當工人的時候，就一直有一個百思不得其解的困惑。當時工人工資只有幾十塊錢，而工人干活稍不留神出了一個廢品，其價值就幾百塊錢。當然廢品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出廢品。問題是廢品減少也沒人獎勵，廢品多了，也沒多大責任。當時我就在想，如果在規(guī)定的廢品率以內減少廢品，就獎勵其產(chǎn)品價值的哪怕是5%(20元)，那對操作工人來說，那時是不得了的收入。他們一定會特別用心操作，努力降低廢品率。
我不解的是，廢品浪費的是錢，給工人發(fā)工資也是錢，如果有一種機制，將減少浪費的成本哪怕是很少部分獎勵給直接貢獻者，看起來增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本結構的變化，單位產(chǎn)品的絕對成本在下降。
有人會說，浪費可以進成本，獎勵發(fā)錢涉及到工資總額，需要上級批準，誰會批啊?有權批準的人又會說，“本來就不應該浪費，減少浪費是你們的職責，怎么還能要獎勵?虧你們想得出來!”這又變成了先有雞還是先有蛋的問題了。那我要問：為什么臺塑可以做到?改革的民企可以做到?國企為什么不能做到?無非是寧可浪費，也不可獎勵。浪費誰都沒有責任，可獎勵問題就大了。大家都知道，企業(yè)下水道、垃圾堆里的損失往往比企業(yè)利潤還高。但已經(jīng)熟視無睹，習以為常。我的困惑至今沒有解決。
浪費靠老板老總盯著是沒有用的。第一，你不可能總盯著;第二，你本身未必明白問題出在哪兒。浪費是眾人之責，靠盯著、靠核算、靠考核、靠審計、靠下指標、靠監(jiān)管，實踐證明在什么企業(yè)都不大管用。減少浪費，只有靠直接的激勵制度才能做到。靠加法實現(xiàn)減法。
降成本的關鍵，不是降工資，而是減少浪費的成本、減少腐敗的成本、減少投資失誤的成本。減少浪費、腐敗和投資失誤的最簡單最有效辦法，就是通過激勵改變成本結構，降低總成本，具體說就是通過分紅權改革實現(xiàn)降成本。
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