創(chuàng)業(yè)企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)人才危機(jī)
創(chuàng)業(yè)企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)人才危機(jī)
創(chuàng)業(yè)企業(yè)是怎么應(yīng)對(duì)人才危機(jī)的呢?創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)對(duì)人才危機(jī)是怎么做的?小編為你帶來(lái)了“創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)人才危機(jī)”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對(duì)“人才流失”
1、期望失調(diào)
很多公司的創(chuàng)業(yè)者的期望值非常高，抱著暴利，高回報(bào)率的目的創(chuàng)業(yè)的，而創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大，很多時(shí)候能維持穩(wěn)定就已經(jīng)很不錯(cuò)了。這時(shí)候，如果沒(méi)有達(dá)到高利潤(rùn)，創(chuàng)業(yè)者們往往會(huì)覺(jué)得受挫，而失去創(chuàng)業(yè)的熱情。而控制期望值，這時(shí)候又會(huì)走另一種極端，例如抱著高薪為目的(但對(duì)自己的能力認(rèn)知有問(wèn)題)，往往容易造成團(tuán)隊(duì)經(jīng)濟(jì)失調(diào)，一旦收益無(wú)法調(diào)控，就會(huì)人才流失。
2、過(guò)度放權(quán)
創(chuàng)業(yè)者以大公司管理方式為由，建立了分權(quán)分責(zé)體系，本來(lái)這是很科學(xué)的，但是問(wèn)題是，普通創(chuàng)業(yè)者能找到的合作伙伴往往能力不足，根本不具備管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并且讓它穩(wěn)定收益的能力，更不要說(shuō)帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)盈利了。過(guò)度放權(quán)導(dǎo)致合作伙伴因?yàn)闊o(wú)法完成任務(wù)而導(dǎo)致系統(tǒng)癱瘓，而創(chuàng)業(yè)伙伴受挫離開(kāi)。這種例子比比皆是。所以創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)，一般需要是能力極強(qiáng)的人，因?yàn)樗麄儾粌H需要管理人，還需要緩步放權(quán)以培養(yǎng)人。
3、錯(cuò)誤的股權(quán)激勵(lì)措施
創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)橘Y金問(wèn)題，往往使用股權(quán)激勵(lì)措施，但是由于創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)不足，股權(quán)激勵(lì)措施往往會(huì)出現(xiàn)這幾個(gè)問(wèn)題：
(1)免費(fèi)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)捎诠蓹?quán)獲得太過(guò)輕松，會(huì)導(dǎo)致個(gè)別合伙人只認(rèn)同股權(quán)帶來(lái)的權(quán)利，而不接受股權(quán)帶來(lái)的責(zé)任，還可能用股權(quán)來(lái)挾制其他合伙人。
(2)激勵(lì)措施問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)初期激勵(lì)措施很難界定，很多在成熟之后，也許期權(quán)池只能分1%的任務(wù)指標(biāo)，在早期因?yàn)槿耸植蛔?，?huì)全部分掉，導(dǎo)致公司沒(méi)有后勁。而早期的激勵(lì)人員也很難選取，你無(wú)法看到一個(gè)人成長(zhǎng)性是否足夠，很可能在初期期權(quán)被既得利益者把控住，而后期無(wú)法分配，導(dǎo)致公司重組，元?dú)獯髠?/p>
4、用人問(wèn)題
很多時(shí)候，人才流失不是因?yàn)楣芾韱?wèn)題，就是因?yàn)橛萌藛?wèn)題。創(chuàng)業(yè)需要長(zhǎng)期，艱苦的努力，而很多人參與創(chuàng)業(yè)，是為了在初期拿到股權(quán)，以便后期能夠坐收漁利。麻煩的是，一旦公司有冗余人員，往往會(huì)打擊工作人員積極性，導(dǎo)致2種后果，要么大量流失人才，要么公司重組元?dú)獯髠?。并不是每個(gè)人都適合做管理，適合做業(yè)務(wù)的人做管理也不一定擅長(zhǎng)。這時(shí)候如何統(tǒng)籌規(guī)劃就成問(wèn)題了。所謂的“元老病”往往也是這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生的。
5、績(jī)效考核體系
這時(shí)候又會(huì)遇到我昨天說(shuō)的“短板病態(tài)”了，績(jī)效考核從某種程度上來(lái)說(shuō)，是決定一個(gè)公司管理制度的重要因素?？?jī)效考核體系也不是單純的多勞多得少勞少得。定的太過(guò)簡(jiǎn)單，人人都能獲得績(jī)效獎(jiǎng)金，那么就失去了激勵(lì)意義。定的高了，無(wú)法打到，又會(huì)打擊積極性。不同工作單獨(dú)績(jī)效，往往又會(huì)發(fā)生國(guó)人的“不患不平，患不均”的情況，更容易導(dǎo)致短板病態(tài)。說(shuō)白了，績(jī)效考核，一方面歸結(jié)于管理人員的管理能力，還有一方面很大程度上歸結(jié)于用人問(wèn)題。
創(chuàng)業(yè)公司如何應(yīng)對(duì)公關(guān)危機(jī)?
1.第一時(shí)間響應(yīng)。事件發(fā)生后，公司應(yīng)該在第一時(shí)間響應(yīng)，說(shuō)明情況。沒(méi)有調(diào)查清楚或是尚在調(diào)查中的事情，可以在聲明中說(shuō)明，不要留給公眾太多猜測(cè)和接受其他不利消息的時(shí)間。如果你不去占領(lǐng)這些時(shí)間，自然會(huì)有其他聲音去占領(lǐng)。
2.主要決策人回應(yīng)。創(chuàng)業(yè)公司不像傳統(tǒng)企業(yè)層級(jí)較多，創(chuàng)業(yè)公司主要決策人一般是創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人，他們是整個(gè)公司的靈魂性人物。公關(guān)事件發(fā)生后，一般應(yīng)由他們出面，或是主動(dòng)回應(yīng)，或是接受采訪，都能顯示公司對(duì)事件的重視程度，也能表明公司尋求完美解決方案的態(tài)度。
3.統(tǒng)一發(fā)布口徑。公關(guān)事件發(fā)生后，不能創(chuàng)始人一個(gè)說(shuō)法，部門(mén)經(jīng)理一個(gè)說(shuō)法，員工又是另一個(gè)說(shuō)法，除了大BOSS的表態(tài)，其他應(yīng)由公關(guān)部門(mén)或市場(chǎng)部門(mén)統(tǒng)一發(fā)布，最好能夠確定一名新聞發(fā)言人，以避免聲明片面、說(shuō)法矛盾，也能給外面營(yíng)造公司管理正規(guī)的形象。
4.溝通要真誠(chéng)。公關(guān)本質(zhì)是溝通的藝術(shù)，消除雙方的不適。對(duì)于當(dāng)事者，要在第一時(shí)間進(jìn)行溝通，對(duì)于自身存在的問(wèn)題給予承認(rèn)，并承諾相應(yīng)的補(bǔ)救、補(bǔ)償措施。不論是當(dāng)面溝通還是文字聲明，語(yǔ)言一定要真誠(chéng)，態(tài)度要誠(chéng)懇，避免冷冰冰、沒(méi)有溫情和偏激。
5.不要試圖收買(mǎi)輿論。危機(jī)事件發(fā)生后，不要試圖去收買(mǎi)媒體、收買(mǎi)當(dāng)事者，因?yàn)檫@已經(jīng)是個(gè)透明化的信息時(shí)代，人人都是新聞發(fā)布者，真誠(chéng)溝通、主動(dòng)認(rèn)錯(cuò)、承諾改正才是硬道理。
6.做好輿情監(jiān)測(cè)工作。不論是事件發(fā)生時(shí)，還是事件處理后，都應(yīng)該主動(dòng)做好輿情監(jiān)測(cè)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)事者的訴求，及時(shí)掌握輿論動(dòng)態(tài)，以便更好地做好應(yīng)對(duì)工作。
7.變危機(jī)為商機(jī)。危機(jī)，是危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的組合。每一次危機(jī)，在積極做好應(yīng)對(duì)工作的同時(shí)，也應(yīng)善于把握這個(gè)難得機(jī)會(huì)，讓公眾認(rèn)識(shí)并熟悉自己的產(chǎn)品和品牌。
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