企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些流程
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些流程
企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃是有什么流程的呢?企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的常見流程是怎么走的?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程及方法
戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關決策的一個結果。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”幾乎與戰(zhàn)略沒有什么關系。它們只是三年或五年的連續(xù)資源預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰(zhàn)略的虛假預期。因此，要改進戰(zhàn)略規(guī)劃。而制定和改進戰(zhàn)略規(guī)劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。
為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領導者總結了一些方法。效仿他們的方法的企業(yè)可能會在每年規(guī)劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即采用這些觀念來改進現有的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。我們要討論的變革(如重要戰(zhàn)略問題的焦點或與核心管理流程的連接)是與員工滿意度和他們對戰(zhàn)略規(guī)劃流程重要性的認知聯(lián)系最密切的要素。盡管這些步驟并不能確保能做出正確的戰(zhàn)略決策或使戰(zhàn)略能得到更好的執(zhí)行，但是，它們將會通過加強規(guī)劃編制流程，進而提高對戰(zhàn)略開發(fā)的滿意度，來提高成功的概率。
戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應該包括什么?答案是預測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰(zhàn)略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規(guī)劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰(zhàn)略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現了數種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。
企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務的列表，將其分發(fā)給負責各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優(yōu)先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業(yè)目標，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務單元層編制更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。
作者|王先琳
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃三要點
很多中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，由于其自身的疏忽往往很容易導致其不能夠順利的達成自身的戰(zhàn)略目標。從而對于中小企業(yè)管理人員來說，需要充分的了解戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的要點內容有哪些。
一、方向和目標
經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他不得不考慮到外部的環(huán)境和自己的長處，因而最后確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最后確定的方向目標絕不是一個人的愿望。
二、約束和政策
這就是要找到環(huán)境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發(fā)揮組織的長處，并最快地達到組織的目標。這些政策和約束所考慮的機會是現在還未出現的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。
三、計劃與指標
這是近期的任務，計劃的責任在于進行機會和資源的匹配。但是這里考慮的是現在的情況，或者說是不久的將來的情況。由于是短期，有時可以做出最優(yōu)的計劃，以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)的特征
1、這類企業(yè)目標明確而穩(wěn)定，不會為了不確定的短期市場機遇所誘惑。它會嚴格守住戰(zhàn)略規(guī)劃所確定的發(fā)展方向和目標努力。在房地產市場紅火的時候，大多數成規(guī)模的企業(yè)都大張其鼓地進入了房地產行業(yè)。真正作到不為這種市場機遇所動，緊緊守住了自己的發(fā)展方向和發(fā)展目標不動搖的企業(yè)，才是嚴格意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)。
2、這類企業(yè)強調專業(yè)化經營，強調通過構建自己獨特的資源結構來構建其獨特的市場競爭力以創(chuàng)造機遇。它們不會在不同行業(yè)之間跳來跳去，他們會把資源集中投向自己所選擇的行業(yè)發(fā)展上。他們思考選擇的依據是規(guī)劃設計好的戰(zhàn)略及其貫徹，他們也會反思戰(zhàn)略規(guī)劃的恰當性，但不會把戰(zhàn)略規(guī)劃當兒戲，一經確定，就會堅定不移地努力貫徹，保證實現。
3、這類企業(yè)的領導人素質高，眼界寬，并且有一種堅忍不拔的執(zhí)著，不會因為戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹困難和挫折就馬上懷疑戰(zhàn)略規(guī)劃的恰當性。這類企業(yè)的骨干員工在企業(yè)領導人的帶領下，形成了一種不達目標誓不甘休的意志。人才戰(zhàn)略也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要內容。
4、這類企業(yè)兩眼僅僅盯住的是資源，戰(zhàn)略規(guī)劃的內容都是圍繞資源的積聚展開的。他們對企業(yè)發(fā)展的價值有自己的定義，強調按照戰(zhàn)略貫徹的需要進行價值選擇，對企業(yè)四大價值也要按照戰(zhàn)略規(guī)劃進行取舍。所以，他們往往會不顧風險，冒險經營，甚至會飲鴆止渴，不惜損害長遠利益。
5、這類企業(yè)領導人往往不一定認同企業(yè)四大價值均衡增值和積累的必要性。這類企業(yè)的發(fā)展盡管相對于機遇依賴型企業(yè)要穩(wěn)定，壽命要長，但也不免陷于危機，甚至倒閉。一個企業(yè)要長壽，要穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)四大價值的均衡增值和積累目標，是不能選擇的。
6、這類企業(yè)的發(fā)展對企業(yè)領導人的個人境界和修養(yǎng)存在直接的依存關系，企業(yè)領導人直接是企業(yè)發(fā)展的天花板。領導人的個人境界和修養(yǎng)有多高，目光有多遠，企業(yè)也就只能發(fā)展到多大、多遠。
7、這類企業(yè)的老板或領導人，必須經常在高爾夫球場慢步，或者周游世界。他們必須把游玩、娛樂和為企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃設計、營造企業(yè)發(fā)展環(huán)境溶為一體。因為遠大的眼光，靠坐在上1000平米的大辦公室里無論怎么努力冥思苦想也拓展不開。
8、這類企業(yè)關注的焦點是資源的積聚，他們明白賺錢必須通過資源的組合為客戶創(chuàng)造效用才能實現。所以，資源的獲得和使用效率都是高度關注的對象。
因為這類企業(yè)有這樣一些特征，所以，這類企業(yè)能升卻難保生。因為他們關注的主要是資源積聚。他們也希望企業(yè)經營久遠，組織長壽，但戰(zhàn)略的實施往往又會逼迫他們讓步，冒險經營、違規(guī)行事。
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