中國企業(yè)的整體性“管理債”

美的這些年全面出擊，發(fā)展迅猛，成為繼海爾后的第二家突破千億的家電企業(yè)。然而最近卻陷入“裁員門”和“社保門”事件。問題出在哪?問題在于，美的追求擴張、增長、速度與規(guī)模的過程中，并未建立起相匹配的管理基礎(chǔ)與能力。簡單的說，就是欠下了“管理債”。而現(xiàn)在所謂的 “轉(zhuǎn)型升級”只是因為“利息”過高在“還債”而已。

不僅如此，美的只是中國企業(yè)正在面臨的整體“管理還債”的一個縮影。前幾年萬科因為瘋狂的拿地、追求規(guī)模向1000億奔跑，而導(dǎo)致萬科一線人力資源被攤薄，出現(xiàn)的產(chǎn)品及業(yè)績良莠不齊。產(chǎn)品、工程質(zhì)量、物業(yè)管理等方面下降。王石也不得不承認自己“頭腦發(fā)熱”，繼而表示，增長必須建立在“有質(zhì)量”的基礎(chǔ)上，如果不能做到這一點，達到千億銷售規(guī)模不僅毫無意義，甚至?xí)且粓鰹?zāi)難。蒙牛以火箭般的發(fā)展速度成為中國乳制品行業(yè)的龍頭，而后被收購、失去行業(yè)老大的位置，最近其產(chǎn)品又被查出攜帶過量強致癌物。比亞迪也在四面出擊、追求銷量以及引發(fā)的一個又一個問題中由“神話”變成了“神滑”，陷入裁員風(fēng)波。

也許有人認為是不利經(jīng)濟環(huán)境因素導(dǎo)致的，這只是在回避真相。如果說環(huán)境在這個過程中發(fā)揮了什么作用，那就是它讓潮水退了，讓人們看清到底是誰沒穿衣服。

為何“管理債”成災(zāi)

那么，中國企業(yè)緣何整體性的陷入“管理債務(wù)”?

首先，中國自古雖有經(jīng)濟組織，但是沒有現(xiàn)代企業(yè);雖有商人，但是沒有企業(yè)家;雖有幕僚門客，但是沒有職業(yè)經(jīng)理人。這自然導(dǎo)致了中國企業(yè)管理理念與管理能力上的不足。

其次，中國古代雖有著龐大的經(jīng)濟交易量，但是并沒有形成市場經(jīng)濟制度，一經(jīng)改革開放，市場的閘門打開打開之后，機會的充溢、資源的爭奪、欲望的升騰、規(guī)則的模糊、政客的尋租，這一切勢不可擋地攪拌在一起。一家企業(yè)能不能生存下來，能取得多大規(guī)模，能賺到多少金錢并不取決于管理能力。所以，中國企業(yè)提升、積淀管理能力的動力就不足。缺的是企業(yè)家，不缺的是創(chuàng)業(yè)家，那么多企業(yè)熱衷于搞多元就是這個道理。

最后，由于市場環(huán)境的變化、政策上的支持度、房地產(chǎn)的吸引力、投資的熱潮等因素的推波助瀾作用，有些做企業(yè)的人不要說做企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)家都不想做了，干脆賣掉企業(yè)，搞起投資來。中國就不僅僅是企業(yè)家越來越少，創(chuàng)業(yè)家都在變少。還談什么關(guān)注管理能力的打造，自然是“管理債務(wù)成災(zāi)”!而環(huán)境的變化，美的、比亞迪、蒙牛等企業(yè)所暴露出來的問題，事實上都在傳遞一個信息，那就是中國企業(yè)到了該還還“管理債”的時候了!

中國企業(yè)欠了那些“管理債”

那么，中國企業(yè)欠了哪些“管理債”?簡單清算一下吧。

一是戰(zhàn)略管理債。正確的認識資源與機會，重新審視已經(jīng)存在的戰(zhàn)略可能性，該放棄的放棄，該強化的強化，該培育的培育?？陀^地認識現(xiàn)實，選擇真正有價值的業(yè)務(wù);充分底認識自身的夢想、價值、激情與能力，進而作出明確的決斷，并將注意力集中在此項戰(zhàn)略的不斷挖潛。比亞迪最大的債就是戰(zhàn)略債，其轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是收縮戰(zhàn)略，聚焦核心業(yè)務(wù)。并不能因為手機中含有電池，就要開拓手機業(yè)務(wù)?；谀芰χ贫☉?zhàn)略，首先要判斷過去的成功是基于機會，還是能力;其次是要判斷這能力有多強，它可以沖破哪些行業(yè)壁壘;最后要判斷組織能力能夠承載多少項業(yè)務(wù)。

二是消費者價值債?？蛻羰冀K是企業(yè)生存、發(fā)展、壯大和走向卓越的根本，失去了客戶價值，企業(yè)無論獲得什么，失去都是早晚的事情，這已經(jīng)被無數(shù)企業(yè)證明過。現(xiàn)實的問題是，中國消費者不成熟，鑒別力和權(quán)利意識都不夠。有問題的企業(yè)，違倫理道德，相信這個是見得多了，比如地溝油、毒奶粉等等。差一點的企業(yè)，利用消費者的不成熟，玩美其名曰為營銷的忽悠。好一點的企業(yè)在客戶價值上不夠敬畏，即使是萬科這樣的企業(yè)，也因為追求規(guī)模在客戶價值上出現(xiàn)過問題。寶潔因為視消費者為老板、視創(chuàng)新為血液，才有17款顛覆性產(chǎn)品，23個10億級品牌。喬布斯因為保持一顆初心，殘酷地追求完美，才創(chuàng)造了讓世界為之瘋狂的產(chǎn)品。

三是員工價值債。一句話，尊重員工，把人當(dāng)人。首先是尊重員工的權(quán)利，至少保住法律的底線，實不該發(fā)什么“欠薪門”、“社保門”這樣的事情，保證員工的基本權(quán)利，獲得與付出相應(yīng)的回報。其次是培養(yǎng)員工，幫助員工成長，只有培養(yǎng)員工，才能形成人才打造機制，只有員工獲得成功，企業(yè)才能真正地、持續(xù)地成功。 豐田憑什么成功?豐田可以將普通員工的智慧轉(zhuǎn)化為財富，寶潔和通用電氣憑什么成功?因為他們可以成為世界500強CEO的搖籃。那么，中國企業(yè)呢?還在拿 “只選擇，不培養(yǎng)”當(dāng)定律。

四是組織能力債。包括結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、制度和流程。舉一個例子就清楚了。有這樣一家中型企業(yè)，稍微重要一點的事情，創(chuàng)世人至少安排兩批人同時展開，人力資源部只有一位非本行業(yè)、銷售出身的副總監(jiān)，他直接對接創(chuàng)始人，同時領(lǐng)導(dǎo)幾個同樣沒有總監(jiān)的部門的副手。中國傳統(tǒng)文化是關(guān)系本位的，缺少形成理性、科學(xué)、專業(yè)、職業(yè)的組織的精神資源，然而這是中國企業(yè)建立可持續(xù)組織能力的根本，是必須還的債。比亞迪的很多股東都是王傳福和其表哥呂向陽的親戚。作為這個大家庭的“家長”，董事長王傳福身兼比亞迪集團總裁，一人管理20多個事業(yè)部，各事業(yè)部總經(jīng)理都要直接向他匯報，集團大小事情全部親歷親為。當(dāng)年TCL存在盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，李東生撰寫了《鷹的重生》的名文，啟動還債程序。現(xiàn)在至少比亞迪也到了還債的時候了。

五是企業(yè)文化債。不少管理心中都有一個困惑，就是企業(yè)文化真的有用嗎?從一些企業(yè)中企業(yè)文化部門的地位和工作內(nèi)容，就知道企業(yè)家如何看待企業(yè)文化了。有的根本不拿企業(yè)文化當(dāng)回事，有的把企業(yè)文化當(dāng)作個人意志下的洗 腦的工具，有的將企業(yè)文化當(dāng)作對外宣傳、交流的作秀之物。即使是阿里巴巴這樣重視企業(yè)文化的企業(yè)，也存在一定的問題。在阿里巴巴“欺詐門”事件中，近 100名員工為了高業(yè)績高收入，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的會員加入阿里巴巴平臺。阿里巴巴沒能使價值觀走出宣導(dǎo)的階段，切實的制度性的成為全員、全流程決策的準(zhǔn)則。

回歸根本

這么多債怎么還?從何處開始還?“冤有頭，債有主”，企業(yè)家還欠著自己一筆債，那就是不能正確的認識自己、施展自己。

任何管理，都是企業(yè)家自我的一種外在表現(xiàn)形式。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的管理。企業(yè)管理，本質(zhì)上是管理自我。如果“自我”出了問題，無論采取什么辦法都不能從根本上解決問題。成功始終是從自我的內(nèi)在求得的。所以，企業(yè)家欲要還清管理債，首先就要從自我修煉開始，還請自己欠自己的債。負債清單如下：

清醒地認識自己：需要回答三個問題，即你的價值觀是什么?你的動力是什么?你最擅長做的是什么?能夠在正確與正確之間做出順暢的選擇，能夠始終如一、樂此不彼地去做你選擇的事情，能夠保證自己選擇的事情可以做到最優(yōu)秀。

客觀地認識世界：需要回答一個問題，即究竟什么事是有價值的?能夠獲得經(jīng)濟回報。

正確地認識外化基點：需要回答兩個問題，即什么是人性?什么是管理?任何事都需要動員眾人完成，任何事都需要管理創(chuàng)造成果。這里需要解釋一下什么是外化。所謂外化，就是將對自己和世界的認識具體化到人、事和方式上。

有效地施展自己：回答一個問題，即如何保證外化一致性?能夠?qū)ψ约汉褪澜绲恼J識轉(zhuǎn)化為具體的管理模式。

最后，還是那句話，“出來混的，遲早要還的”，這話糙理不糙，宜早不宜遲，是到動手的時候了!