格力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括什么內(nèi)容(2)
(二)競爭對手的分析
中國空調(diào)行業(yè)的五大國產(chǎn)品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調(diào)行業(yè)75%以上的市場份額和關(guān)注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，體現(xiàn)在戰(zhàn)略計(jì)劃和營銷等方面的各異。
美的：作為空調(diào)行業(yè)的后起之秀，其迅速的上升勢頭和以求成為行業(yè)老大的決心日益凸顯。
優(yōu)勢： 1、美的空調(diào)在質(zhì)量和技術(shù)上和格力不相上下，但其在營銷和服務(wù)方面遠(yuǎn)勝于格力。
2 、美的在全國各地的公司統(tǒng)歸總公司統(tǒng)一指揮調(diào)度，控制力和戰(zhàn)略的執(zhí)行力較強(qiáng)，其銷售網(wǎng)絡(luò)體系覆蓋面大和數(shù)量多，同時(shí)其民營的性質(zhì)，也保障了最高管理層在決策時(shí)會(huì)最大化的實(shí)現(xiàn)美的品牌和股東的利益。
劣勢： 在空調(diào)行業(yè)的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術(shù)這張牌，加速推進(jìn)了中國空調(diào)行業(yè)的變頻技術(shù)發(fā)展之路，也使空調(diào)行業(yè)面臨了一輪洗牌，在國產(chǎn)品牌變頻技術(shù)尚待進(jìn)一步檢驗(yàn)，而美的大力推出變頻空調(diào)，此舉目標(biāo)直指行業(yè)老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調(diào)的成長無疑是揠苗助長，會(huì)使消費(fèi)者對變頻空調(diào)質(zhì)量的穩(wěn)定性存在質(zhì)疑，也不利于變頻技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展
海爾：優(yōu)勢： 中國白色家電的行業(yè)龍頭，其在世界范圍內(nèi)的影響力也是其他國產(chǎn)品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費(fèi)者對其品牌的認(rèn)可度也是十分高的，同時(shí)海爾在服務(wù)上做到了較高的滿意度。
劣勢： 海爾在快速擴(kuò)張之際，其多元化戰(zhàn)略必然會(huì)導(dǎo)致其無法專注于某一產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)上，在產(chǎn)品技術(shù)的革新上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于格力、美的、海信等對手
(三)競爭優(yōu)勢
1、格力在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢
格力能夠取得如此驕人的成績，連續(xù)好幾年穩(wěn)坐空調(diào)業(yè)第一把交椅，最重要的就是它的專業(yè)化經(jīng)營。近年來，格力推出和實(shí)施的高新技術(shù)就有六項(xiàng)：
(1)智能化人體感應(yīng)技術(shù)。
(2)一氧化碳自動(dòng)感應(yīng)報(bào)警技術(shù)。
(3)智能換新風(fēng)技術(shù)。
(4)數(shù)字直流變頻技術(shù)。
(5)多折式蒸發(fā)器技術(shù)。
(6)數(shù)字化濕度控制技術(shù)。
面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營的格力成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了十多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累，雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益再增值的潛在能力。
2、以自身實(shí)力加強(qiáng)進(jìn)入壁壘
格力除以技術(shù)領(lǐng)先及科學(xué)的渠道管理使?jié)撛诘母偁帉κ滞鴧s步，還以實(shí)行總成本領(lǐng)先策略，加大生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本來構(gòu)筑空調(diào)業(yè)強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘。
3、格力對上游資源的控制能力
作為專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，格力擁有空調(diào)心臟——壓縮機(jī)的研發(fā)生產(chǎn)能力，自己建立了壓縮機(jī)廠。這是對上游資源的戰(zhàn)略整合，從而獲得產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。2001年以來，格力電器公司大刀闊斧加大了對原材料采購程序和運(yùn)作環(huán)節(jié)的調(diào)整，通過供應(yīng)部、外管部、篩選分廠、技術(shù)部等環(huán)節(jié)的層層監(jiān)控，堅(jiān)決要求做到“貨比三家、質(zhì)量取勝”，并加強(qiáng)對原材料采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控，通過公開公正的網(wǎng)上招標(biāo)等舉措，把一批不適應(yīng)企業(yè)要求的原材料供應(yīng)商拒之門外，保證了格力空調(diào)的原材料始終能做到質(zhì)優(yōu)價(jià)平。
4、格力與替代品的抗衡
空調(diào)行業(yè)的替代品基本上是新技術(shù)、新功能對舊款機(jī)的替代，如空氣過慮、殺菌、靜音等功能的空調(diào)的出現(xiàn)，柜式空調(diào)及中央空調(diào)對掛式空調(diào)的替代。格力以其技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，堅(jiān)持“以技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)”的開發(fā)戰(zhàn)略，堅(jiān)持“生產(chǎn)一代、研制一代、構(gòu)思一代”，不斷完成產(chǎn)品的更新?lián)Q代，產(chǎn)品質(zhì)量在行業(yè)中領(lǐng)跑，至今已開發(fā)出十大類，50個(gè)系列，500多個(gè)品種規(guī)格的空調(diào)，品種規(guī)格和產(chǎn)品系列均居全國首位。
(四)關(guān)鍵成功要素分析
1、質(zhì)量。強(qiáng)調(diào)對原材料質(zhì)量的 控制，確保零部件的可靠性和穩(wěn)定性。
2、技術(shù)。注重研發(fā)投入，聯(lián)合國際著名的企業(yè)或?qū)W校機(jī)構(gòu)，通過開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)或引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)品牌。
3、品牌。利用品牌的美譽(yù)度和知名度，通過并購和結(jié)盟等手段向相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)嵭衅放茢U(kuò)張，并進(jìn)而擴(kuò)展到更大行業(yè)領(lǐng)域，以達(dá)到降低單一品種產(chǎn)品經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的目的。
4、營銷策略。主張品牌優(yōu)先的營銷策略，專注于產(chǎn)業(yè)最終顧客需求的滿足及市場開拓、企業(yè)品牌與形象的建立以及產(chǎn)品的多樣化等。企業(yè)具有多樣化的產(chǎn)品種類，能掌握進(jìn)入市場的失效，為市場開發(fā)與先驅(qū)者，不主張價(jià)格戰(zhàn)。
5、聚焦策略。集中全部資源大規(guī)模聚焦于空調(diào)領(lǐng)域，通過全方位打造規(guī)模、價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)來占領(lǐng)市場。
(五)主要障礙性因素分析
總部與區(qū)域銷售公司之間的管理脫節(jié)，總部對區(qū)域銷售公司控制力弱。 各地銷售公司為擴(kuò)大市場份額、獲得銷售利潤的最大化，在一些階段往往會(huì)采取一些非常規(guī)的手段，在區(qū)域市場上往往采取粗放式管理手段，對格力空調(diào)的專賣店和加盟店管理不嚴(yán)，引發(fā)了一些短期利益投機(jī)者“混水摸魚”，最終傷害的還是格力空調(diào)的品牌聲譽(yù)和整體利益。
五、策略實(shí)施計(jì)劃
(一)差異化競爭戰(zhàn)略
空調(diào)行業(yè)是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益非常明顯的行業(yè)。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的行業(yè)里，實(shí)施規(guī)?；a(chǎn)，降低制造成本，大幅調(diào)低產(chǎn)品售價(jià)，刺激更大的市場需求，形成大規(guī)模銷售，然后再形成更大規(guī)模制造的良性循環(huán)?？梢晃兜慕祪r(jià)也不利于自己品牌的維護(hù)并且隨著消費(fèi)者的個(gè)性化需求增加，格力現(xiàn)階段實(shí)行的低成本戰(zhàn)略已經(jīng)不和適宜，低成本領(lǐng)先不可能無限地采取降價(jià)手段，應(yīng)該轉(zhuǎn)變策略，發(fā)展差別化戰(zhàn)略，不同技術(shù)水平階段的有限低成本領(lǐng)先優(yōu)勢戰(zhàn)略與產(chǎn)品技術(shù)不斷進(jìn)步的差異化戰(zhàn)略相結(jié)合的混合競爭戰(zhàn)略。
1、當(dāng)今社會(huì)健康、節(jié)能的變屏空調(diào)已經(jīng)成為主流。格力應(yīng)該進(jìn)行詳盡的市場調(diào)查，了解消費(fèi)者的需求，并且滿足消費(fèi)者的需求。
2、發(fā)展核心技術(shù)，創(chuàng)新技術(shù)。避免產(chǎn)品的同質(zhì)化。新技術(shù)為武器，贏得差異化競爭的勝利
3、特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)
4、良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵(lì)技術(shù)人員大膽的創(chuàng)新。
5、 對業(yè)務(wù)領(lǐng)域做全新定位，也對經(jīng)營理念做更新，是以調(diào)整戰(zhàn)略，應(yīng)對外部環(huán)境。
實(shí)施差異化戰(zhàn)略的好處：
1、形成進(jìn)入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實(shí)程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。潛在的進(jìn)入者要與該企業(yè)競爭，則需要克服這種產(chǎn)品的獨(dú)特性。
2、降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實(shí)性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，顧客對價(jià)格的敏感程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運(yùn)用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競爭中形成一個(gè)隔離帶，避免競爭者的傷害。
3、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強(qiáng)企業(yè)對供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)的能力。同時(shí)，由于購買者別無其他選擇，對價(jià)格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運(yùn)用這一戰(zhàn)略削弱購買者的討價(jià)還價(jià)的能力。
4、防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。
(二)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略
專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 “專”是為了“精”，也只有“專”才能保證“精”和“高”?，F(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細(xì)，只有集中精力、財(cái)力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點(diǎn)。專業(yè)化可為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。
實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的好處：
1、 專業(yè)化經(jīng)營有利于技術(shù)提高。經(jīng)營的項(xiàng)目太多，就沒有足夠的精力和時(shí)間去研究每一項(xiàng)技術(shù)，只有專注于一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)，才更有可能取得技術(shù)的突破，從而獲得更好的效益。
2、 專業(yè)化經(jīng)營有利于資源配置。
3、 專業(yè)化經(jīng)營容易形成規(guī)模效益。專業(yè)化經(jīng)營不僅表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的專一上，而且也表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模上，降低成本，從而增加收入。
六、潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析
1、營銷渠道過于狹窄和單一
渠道在企業(yè)生產(chǎn)和消費(fèi)者需求之間架起一座各取所需的橋梁。對于家電企業(yè)來說，“渠道為王”是永遠(yuǎn)的真理。2004年，格力空調(diào)和國美電器正式翻臉。為舒緩?fù)顺鰢离娖骱?，格力空調(diào)所面對的超級銷售壓力，有“鐵娘子”美譽(yù)的董明珠，毅然決定在全國自建格力專賣店網(wǎng)絡(luò)，但正這一點(diǎn)使得格力失去了大賣場這一重要的銷售渠道。
2、對下游分銷商控制力不夠
由于很難把握下游的銷售和服務(wù)，使格力本身倡導(dǎo)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)大打折扣。這也是導(dǎo)致格力這一及其強(qiáng)調(diào)和注重質(zhì)量問題的企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重空調(diào)質(zhì)量問題的原因之一。在格力系統(tǒng)內(nèi)，銷售公司只對自己負(fù)責(zé)，老總的位子也是由當(dāng)?shù)刈畲蠊蓶|來決定，格力總部只負(fù)責(zé)審批，老總們升遷到格力總部做高管的機(jī)會(huì)，幾乎永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生。
3、格力的人才機(jī)制需要改善
晉升機(jī)制使得再有能力員工也很難進(jìn)入公司管理的核心管理層，對員工的激勵(lì)不足。格力著重于培養(yǎng)內(nèi)部人才，很少引進(jìn)人才。缺乏對員工的培訓(xùn)成果的監(jiān)督。
4、創(chuàng)新意識(shí)，危機(jī)意識(shí)有待加強(qiáng)
格力在產(chǎn)品上的特點(diǎn)：“但一定是質(zhì)量好的產(chǎn)品。”這句話本沒錯(cuò)，但是“不一定引領(lǐng)行業(yè)潮流”并不是不引領(lǐng)行業(yè)潮流，美的從2008年9月1日突然推出5大系列變頻空調(diào)新品，直到2009年2月，格力才宣布與大金展開全方位的變頻項(xiàng)目合作，雖然后來格力研制出G10變頻空調(diào)，但在變頻空調(diào)市場上，格力慢了美的、海信一大截。
七、第一年實(shí)施計(jì)劃
一、營銷方面
1、 促銷 大規(guī)模的進(jìn)行媒體宣傳，尤其是G10變頻空調(diào)，要加大宣傳力度，
讓人們認(rèn)識(shí)到G10的先進(jìn)性，打出格力變頻的名氣，打破變頻空調(diào)市場由美的、海信主導(dǎo)的局面。
2、 銷售渠道 格力一直采用的是渠道體系——銷售公司制度，但由于近期出現(xiàn)的一些問題(體外循環(huán)、專賣店卷款潛逃等)，總公司要采取措施加強(qiáng)對分公司的控制。
3、 技術(shù)營銷 格力的技術(shù)開發(fā)應(yīng)該形成獨(dú)立有效的體系，在市場終端有明顯的技術(shù)特點(diǎn)，改變以前賣場內(nèi)產(chǎn)品種類完全由經(jīng)銷商控制、僅以盈利為目的的情況。
二、財(cái)務(wù)預(yù)算
1、 營銷： 總費(fèi)用：本年度預(yù)計(jì)投入廣告費(fèi)用5000萬，其中變頻空調(diào)廣告投入
占總投入的60%
全國范圍預(yù)計(jì)投入額度3000萬
一二線城市2預(yù)計(jì)投入額度1500萬
三四線城市預(yù)計(jì)投入額度500萬
促銷.總費(fèi)用：1000萬
2、 技術(shù)研發(fā)
總費(fèi)用：5000萬，變頻空調(diào)為主要方向，占總費(fèi)用80%(其中無氟變頻空調(diào)占60%)，建立完整的空調(diào)供應(yīng)鏈，掌握核心技術(shù)，占20%。
3、人力資源
培訓(xùn)費(fèi)用：200萬，其中70萬用于培訓(xùn)即將被委任到各銷售公司的職業(yè)經(jīng)理人，70萬用于培養(yǎng)技術(shù)人員，60萬用于培訓(xùn)其他公司內(nèi)部人員。
4、福利投資
2010年5月至2010年末，預(yù)計(jì)100萬，用于災(zāi)后重建。
三、技術(shù)方面
自主創(chuàng)新、加強(qiáng)核心技術(shù)研發(fā)，提升技術(shù)能力，主要是芯片技術(shù)的突破，掌握變頻空調(diào)的驅(qū)動(dòng)模塊和控制芯片技術(shù)，逐步主導(dǎo)這個(gè)行業(yè)與市場。
四、服務(wù)方面
提高服務(wù)人員的服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)空調(diào)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全面信息化管理，提高格力空調(diào)整體的服務(wù)水平。
五、人力資源
為員工提供合理的工資，引進(jìn)優(yōu)秀人才，對內(nèi)部員工進(jìn)行培養(yǎng)，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)成果的監(jiān)控。既獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的優(yōu)秀業(yè)績又獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀業(yè)績，為員工創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)，盡快提升有前途的員工。
結(jié)束語：
美國前總統(tǒng)艾森豪威爾曾說：“A plan is nothing ; planning is everything.”(計(jì)劃書沒有用，規(guī)劃過程有用。)。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，能夠?qū)彆r(shí)度勢，在執(zhí)行中依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化和執(zhí)行的效果等作出調(diào)整，最終達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略才是成功的。
企業(yè)戰(zhàn)略到底"戰(zhàn)略"什么
世界上的事情最怕就是問個(gè)為什么?譬如，當(dāng)整個(gè)社會(huì)的大肆渲染戰(zhàn)略的重要性，在大談傾力打造核心競爭力的時(shí)候，許多企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人也不能免俗，言必稱戰(zhàn)略似乎成為了一種時(shí)髦。可是當(dāng)問到，具體到日常行動(dòng)中，企業(yè)戰(zhàn)略到底“戰(zhàn)略了什么”?卻常常得不到答案。這個(gè)問題可以換個(gè)說法，你的戰(zhàn)略是否真落實(shí)到了你的中層干部具體行動(dòng)之中?戰(zhàn)略之后與戰(zhàn)略之前，他們的管理行動(dòng)中是否發(fā)生了顯著性改變，改變的邏輯又是什么?確切地說，能形成在社會(huì)上被認(rèn)可的理論自然有其邏輯嚴(yán)謹(jǐn)性，可是當(dāng)一個(gè)個(gè)樸素的問題提出來時(shí)，許多拿來主義者卻并給不出答案。
一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，在很多很多企業(yè)中，戰(zhàn)略往往僅僅限于高層們進(jìn)行的宣傳教育。戰(zhàn)略之后，人力資源管理者做的工作還是招招人、跑跑福利、發(fā)發(fā)工資、年底時(shí)整整考核;營銷人員還是如同過去一樣拉客戶;生產(chǎn)人員還是按照過去的方式進(jìn)行生產(chǎn)……，各種基于戰(zhàn)略的、基于能力的人力資源管理理論，整合營銷、關(guān)系營銷的理論，柔性生產(chǎn)、即時(shí)生產(chǎn)的理論也常常成為中層管理者中的名詞而已。就象一個(gè)沒有力量的鞭子而已，力量到了末段已經(jīng)毫無力量。將一個(gè)人力資源管理人員的日常工作按時(shí)間打印出來，會(huì)發(fā)現(xiàn)除了類似于自我培訓(xùn)的各種會(huì)議之外，真正產(chǎn)生價(jià)值的日常工作與過去沒有本質(zhì)區(qū)別;到一些號稱渠道為王的電子品營銷終端的電子市場去看看，除了廣告?zhèn)鬟f到消費(fèi)者中的價(jià)值外，一個(gè)國際著名的品牌和一個(gè)個(gè)體戶在面對消費(fèi)者的時(shí)候又有什么本質(zhì)區(qū)別?……當(dāng)戰(zhàn)略無法傳到底層或終端的時(shí)候，戰(zhàn)略到底又在“戰(zhàn)略”什么?
這帶給我們可思考兩個(gè)問題：
一是戰(zhàn)略應(yīng)該以什么樣的方式體現(xiàn)。當(dāng)戰(zhàn)略無法描述的時(shí)候，又怎么能夠指望其執(zhí)行呢?理論化的戰(zhàn)略制定方式當(dāng)然有很多，經(jīng)典教科書會(huì)教人們從使命到價(jià)值觀、愿景、目標(biāo)一系列地進(jìn)行，然后是高層通過不同場合不斷地演繹、宣傳。問題恰恰常出在這里。當(dāng)整個(gè)社會(huì)從傳統(tǒng)諸子百經(jīng)、伊索語言、清宮漢史中挖掘管理哲理的時(shí)候，受到啟發(fā)的每個(gè)企業(yè)高層似乎都在形成自己一套管理思想，并不斷在對外宣傳過程完善。無疑這些啟發(fā)對個(gè)人來說是很有效的，可是當(dāng)用這些語言去解釋戰(zhàn)略的時(shí)候，誰又能知其所云呢?許多企業(yè)的高層講話要么是類似于務(wù)虛的政治報(bào)告，要么就類似于玄學(xué)的哲學(xué)論文，或者類似于藝術(shù)化的文學(xué)雜談，管理者不能用管理語言去描述戰(zhàn)略的時(shí)候，又怎么能夠指望下屬于離開會(huì)場馬上投入行動(dòng)呢?于是這類會(huì)議就類似于管理者之間的談心會(huì)議，類似于發(fā)言者一種身份確認(rèn)的會(huì)議。
二是戰(zhàn)略用什么樣的方式傳統(tǒng)到中層管理者身上進(jìn)而到達(dá)員工那里。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里的生產(chǎn)任務(wù)可以分解到每日的行動(dòng)中，營銷目標(biāo)(也往往僅限于目標(biāo)激勵(lì))可以分解到每個(gè)人身上，可是很多管理工作卻無法落實(shí)到管理者的每日行動(dòng)之中。太多的問題是年年提，月月要求改善，但年年歸零，月月重復(fù)。宏觀一點(diǎn)的建議和計(jì)劃都可以列，如“提升人力資源管理能力”、“加強(qiáng)質(zhì)量管理”甚至“用制度管理人，而不是人管人”之類都可以說，但再具體往下落實(shí)一點(diǎn)，如誰負(fù)責(zé)這事，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、階段成果之類，馬上會(huì)各種理由和借口，諸如“事情太多，根本沒有時(shí)間”、“不是一個(gè)部門所能完成的”之類，于是在宏觀層面只能是說說而已。當(dāng)戰(zhàn)略沒有一種邏輯落實(shí)到管理者肩上的時(shí)候，戰(zhàn)略只能是一個(gè)口號而已。很多企業(yè)往往也能靠天吃飯，行業(yè)狀況好的時(shí)候效益好點(diǎn)，差的時(shí)候誰也無能為力。如果真是這樣，一個(gè)大企業(yè)和一個(gè)小企業(yè)又有什么真正的區(qū)別。
然，聳人聽聞的語言只是針對極端情況來說的。很多企業(yè)在不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)中，也在不斷前進(jìn)著，總是有些改進(jìn)的。戰(zhàn)略無疑是重要的，但并不是所有的戰(zhàn)略從高層腦海中到下屬尤其是中層的腦海中，從下屬腦海到具體行動(dòng)中都不會(huì)打折。
我們再回到了原來的問題，戰(zhàn)略到底“戰(zhàn)略”什么?
這個(gè)問題可能有很多答案，不同人的有不同的理解，全面論述不是本文的目標(biāo)。這里，只想帶給大家?guī)讉€(gè)可供探討的問題，一是戰(zhàn)略用什么方式可以可視化?也就是如何用組織能夠溝通的語言進(jìn)行闡述，用可衡量的要素去構(gòu)成戰(zhàn)略?務(wù)實(shí)一點(diǎn)的來說，別人從你的報(bào)告中怎樣才能更多地找出具體行動(dòng)的指南;二是戰(zhàn)略如何能夠轉(zhuǎn)化為管理者一個(gè)個(gè)工作項(xiàng)目，將戰(zhàn)略落實(shí)為管理者一個(gè)個(gè)不斷完成的具體行動(dòng)，也就是如何能夠?qū)⑿袆?dòng)計(jì)劃項(xiàng)目化?務(wù)實(shí)一點(diǎn)來說，你的戰(zhàn)略怎么能夠變成管理者的具體日常工作，就象生產(chǎn)任務(wù)一樣有責(zé)任主體、有可檢查的成果、有關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。當(dāng)然如果你愿意還可以思考這樣的問題，都說戰(zhàn)略決定組織，為什么組織有清晰的責(zé)任界定，部門職責(zé)和崗位說明書做的非常漂亮，但到具體做事的時(shí)候卻還是一團(tuán)糟糕?都說績效考核基于戰(zhàn)略而定，績效管理而非績效考核，那么具體實(shí)施中，為什么要么是關(guān)系型的打打分，要么是一堆漂亮的指標(biāo)卻只能看看，考核效果與以往沒有本質(zhì)區(qū)別?這些問題有興趣可以慢慢探討。
q猜你感興趣：