華為的勵志創(chuàng)業(yè)史
華為在任正非的帶領下，順利地跨出了國際化的步調，實現了從“活下去”到“走出去”，再到“走上去”順利的一跳。下面學習啦小編就為大家解開華為的勵志創(chuàng)業(yè)史，希望能幫到你。
華為的勵志創(chuàng)業(yè)史篇一
一個44歲的男人，在經營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，曾求留任遭拒絕，還背負200萬債務。老婆又離婚，他一個人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創(chuàng)立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，看誰都比他強的一個人，成功逆襲，用27年把華為帶到通訊行業(yè)世界第一的位!這樣的人生，不知道該怎么形容!你還在為沒有成功找理由么...
1944年任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊，靠近黃果樹瀑布。
任正非的父母是鄉(xiāng)村中學教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學就讀于貴州邊遠山區(qū)的少數民族縣城。
因為父母對知識的重視和追求，即使在三年自然災害時期，任正非的父母仍然堅持讓孩子讀書。所以任正非的童年雖然是在貧窮中渡過，卻是快樂美好的。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學院(已并入重慶大學)，離畢業(yè)還差一年的時候，““””開始了。
因掛念批斗被關進了牛棚的父親，任正非扒火車回家看望父親，父親只是囑咐他要不斷學習。
任正非回到重慶后把電子計算機、數字技術、自動控制等專業(yè)技術自學完，接著還學習了邏輯學、哲學和幾門外語。
從軍隊轉業(yè)到深圳事業(yè)低谷，婚姻破裂
大學畢業(yè)后任正非當上了建筑兵。那時法國一家公司向東北遼陽市出售了一個化纖成套設備，這是任正非當兵后監(jiān)守的第一個工程。從這個工程開始一直到建完生產任正非才離開。1983年隨國家整建制，撤銷基建工程兵，任正非從部隊以團副的身份轉業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳，在當時深圳最好的企業(yè)之一—南油集團下面的一家電子公司任副總經理。
在這里，任正非遭遇了人生的第一個“陡坡”：任正非在一筆生意中被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國企南油集團的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經到頭。
這一年，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉業(yè)后進入南油集團領導層，而他在南油下屬企業(yè)時由于連續(xù)虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。任正非在這一波有一波的滑坡中，直達人生低谷。
此時的任正非下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
不惑之年開始創(chuàng)業(yè)肩負重壓，毅然做出抉擇
處于中年危機之中任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業(yè)的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海干實事的道路。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業(yè)的“教父”。
創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質而這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事。奮斗?？梢哉f，任正非的創(chuàng)業(yè)初期帶著些許悲情色彩。
一個偶然的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，經過幾次經歷，任正非萌生決心自己干的想法。
具有深圳特色的起點和眾多創(chuàng)業(yè)相似的帶有“深圳”色彩
1987年，任正非以2.4萬元資本注冊了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。
憑借特區(qū)信息方面的優(yōu)勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業(yè)模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢，至于是代理交換機還是代理飼料，對于任正非這樣的通信技術的門外漢都是一樣的，都是要從零開始的。
在賣設備的過程中，他看到了中國電信行業(yè)對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業(yè)天才，決定自己做研發(fā)。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
在困境中找到希望倚靠深圳，公司發(fā)展迅猛
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機。最初公司員工僅50余人。
當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這也是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小伙伴無不驚呆稱贊。
1991年12月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。當時公司已經沒有現金，再不出貨，直接面臨就是破產。幸運的是，這三臺交換機很快回款，公司得以正常運營。
1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長速度，響應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬于那個時代。
華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。
華為的勵志創(chuàng)業(yè)史篇二
2007年7月11日，華為與納斯達克上市公司LeapWirelessInternational的子公司簽署協議，提供最新系列CDMA多路傳輸設備。這是華為與該公司在一年里簽署的第二份協議。上一份是在2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。這標志著，這個來自中國、主要在發(fā)展中國家攻伐的電信設備制造業(yè)的后起之秀，正式進入美國市場。
實際上，在進入美國之前，華為已經“亮劍”國際電信巨頭盤踞百年的歐洲市場，進入美國市場只是早晚的問題。
漢諾威之戰(zhàn)
2005年3月14日，德國下薩克森州州府漢諾威。
一年一度的漢諾威計算機及通訊博覽會(CeBIT)正在這個被稱為“世界會展之都”的歐洲小城舉行。始創(chuàng)于1970年的CeBIT展覽會，是世界頂尖計算機及通訊企業(yè)展示前沿技術、發(fā)布最新產品的首選舞臺。每屆CeBIT展會都會出現大批讓人眼花繚亂的國際計算機及通訊明星。本屆也不例外，思科、朗訊、微軟……個個星光耀眼、財大氣粗。
然而，這一天，一家來自中國的企業(yè)讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。
德國電信運營商QSC當天宣布，將與中國的華為公司結成戰(zhàn)略合作伙伴，共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。該網絡將于2005年5月建成，屆時QSC將擁有德國最大的VoIP網絡，提供語音、數據、視頻融合的下一代業(yè)務。
“又是華為!為什么不是我們?”距離發(fā)布會現場不遠，一直把華為作為最大的潛在競爭對手的某國際通信設備提供商代表詹姆士憤憤地說。
QSC總部位于科隆，是一個擁有自己DSL網絡的全國性的電信提供商。它為商業(yè)用戶和居民提供豐富的寬帶通信業(yè)務，包括各種寬帶的專線、語音和數據業(yè)務及客戶企業(yè)網。QSC是代表德國領先的30個公共技術公司的TecDAX30的成員。鑒于其用戶對于業(yè)務極為嚴格的要求，QSC在全球范圍內全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的該跨國公司與華為公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，將各自的設備運送到QSC，展開了為期四個月的產品對比測試。
作為公司代表，詹姆士與華為歐洲公司的那個負責人雖然表面上都非?？蜌?，但作為同臺競技的直接對手，雙方都對自己的任務心知肚明，從一開始就暗地較勁。
詹姆士有足夠的理由和信心在這個“小CASE”中勝出。作為世界頂級的通信設備制造商，詹姆士所在的該公司擁有全球知名品牌，在歐洲擁有眾多合作多年的客戶，在歐洲的“群眾基礎”和技術的延續(xù)性是最大優(yōu)勢。實際上，對于龐大的公司業(yè)務來說，QSC的這個單子并非占據非常重要的位置。此時，詹姆士所在的該公司年銷售規(guī)模是華為的幾十倍，在詹姆士看來，華為就是一個乳臭未干的毛頭小伙子，熱情有余，后勁不足。對于有豐富的國際投標經驗的詹姆士來說，這不過是一件喝杯咖啡或者飲一瓶德國啤酒就可以搞掂的事情。
然而，命運有時候就是喜歡作弄人。
四個月的產品對比測試結束了，QSC的測評專家給出的報告顯示，華為NGN解決方案—U-SYS的業(yè)務兼容性、設備穩(wěn)定性、協議的標準性更勝一籌。
2005年2月，在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標QSC的NGN項目。
此時，華為已經為全球20多個國家的30個運營商建設了近100個NGN商用網絡，并進入了北美和歐洲發(fā)達國家市場。
“大，不一定就行”，這是詹姆士得到的教訓。
事實上，此時，詹姆士還不知道，在接下去的日子里，他將持續(xù)地敗給這家名為華為的公司(如果他提前知道這些結果，他會否一早就考慮“歸順”華為呢?)。
就在詹姆士失望地回去向公司報告的時候，華為又把觸角悄然伸向了荷蘭皇家電信(KPN)。
幾個月后的6月24日，荷蘭皇家電信(KPNTelecomN.V.)和華為公司正式簽署荷蘭皇家電信CWDM/DWDM項目獨家供貨合同，項目覆蓋包括荷蘭全境的接入層CWDM和國家干線DWDM。KPN年收入超過120億歐元，是荷蘭最大的全業(yè)務運營商，在比利時和德國擁有固定網絡和移動網絡，同時擁有最大的泛歐光纖網絡，覆蓋西歐全境。KPN已成為歐洲電信市場的領先者之一，其用戶數量在歐洲排名第11位，營業(yè)額在歐洲排名第7位。
從中國本土到歐洲，再到美國，來自遙遠的東方的華為公司，用了不到18年時間，而其最初創(chuàng)業(yè)的資本僅僅兩萬元。
兩萬元神話
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。
創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略，讓華為冒了極大的風險，但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最后占領城市。
電信設備制造是對售后服務要求很高的行業(yè)，售后服務要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農村市場購買力有限，即使國外產品大幅降價，也與農村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
華為的勵志創(chuàng)業(yè)史篇三
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。
一
改革開放已近10年，全國的經濟狀況明顯好轉。就在那一年，中國政府的經濟建設目標變得十分明確，提出了中國經濟建設分三步走的總體戰(zhàn)略部署：第一步目標，實現國民生產總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題;第二步目標，到二十世紀末國民生產總值比1980年翻兩番;第三步目標，到二十一世紀中葉基本實現現代化，人均國民生產總值達到中等發(fā)達國家水平，人民過上比較富裕的生活。
這是一個很振奮人心的計劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關系。那一年他43歲，從部隊以團副的身份轉業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳。在這里，先他而來的妻子成為南油集團的高管，卻最終結束了兩人的婚姻關系。任正非自己還只是南油集團下屬的一個電子公司的經理，對于已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始于那個年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。
故事的開始方式很深圳。一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元資本注冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業(yè)模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢，至于是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學院的專業(yè)是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產業(yè)有深入了解。
有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學技術研究院院長熊秉群先生在總結中國電信產業(yè)30年歷程的時候曾經說過，中國的電信產業(yè)發(fā)展可以分為三個階段：第一個階段是在上世紀80年代，在這個階段里各個企業(yè)以購買國外的設備或者是建立合資企業(yè)的方式進行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國內的制造企業(yè)數量有了一定的增加。第二個階段是在上世紀90年代，最主要的就是在程控交換機方面的突破。“雖然程控交換機在上世紀80年代就有，當時的郵電部郵電科學研究院，通過六五計劃、七五計劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機，但是當時這樣的一些成果，要轉化為產業(yè)，特別是成為商用化的設備，還是有很大的距離。”第三階段，就是進入21世紀的通信產業(yè)突飛猛進發(fā)展的10年。
43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個時候突然表現出了他的商業(yè)天才。在賣設備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。
二
任正非后來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50多人，開始研制程控交換機。這里既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業(yè)嘆為觀止。12 月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經沒有現金，再不出貨，即面臨破產?？墒堑?992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬于那個時代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通信制造領域勢頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業(yè)。
華為能夠在跨國企業(yè)和國有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關系和價格優(yōu)勢。有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，“在當前產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮斗。
這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業(yè)的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到“巨大中華”的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經摯愛的“狼性”。
三
任正非首先定下的是國際化策略。在國內市場依靠“從農村包圍城市”的傳統軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。從1996年，華為就開始了國際化布局。起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢?資金、品牌還是技術?在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗?任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會跳舞》這么簡單。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內容是規(guī)劃和設計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據統計華為為了業(yè)務流程變革所付出的代價，高達10億元。
但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應——哪里出問題就第一時間趕到現場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級的時候可能一團糟。現在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發(fā)展，現在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎?”
任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強推下去。到現在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產品開發(fā)和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。
做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設備制造商。而曾經創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。
四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，并把2009年的銷售目標，定在了300億美元。對于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業(yè)，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮?；蛟S更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對企業(yè)進行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個性低調，從內部流傳出來的講話充滿了屬于上一個時代的軍事術語;盡管他被人指責所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場……是的，任正非是一個充滿缺點的企業(yè)家，低調平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個充滿缺點的企業(yè)，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負責而使得公眾對這家企業(yè)充滿了種種揣測和猜疑。
充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
看了“華為的勵志創(chuàng)業(yè)史”的人還看了：