華為老板的勵志創(chuàng)業(yè)史
華為老板的勵志創(chuàng)業(yè)史
一個完全意義上的民營公司，能夠在28 年內快速成長為全球通信行業(yè)的領導者，主要依靠的是什么?本文作者通過對華為16 年近距離的追蹤、考察、研究，認為非常重要的一點是創(chuàng)新驅動。下面學習啦小編就為大家解開華為老板的勵志創(chuàng)業(yè)史，希望能幫到你。
華為老板的勵志創(chuàng)業(yè)史篇一
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運氣即將降臨到自己和這個國家身上。
一
改革開放已近10年，全國的經濟狀況明顯好轉。就在那一年，中國政府的經濟建設目標變得十分明確，提出了中國經濟建設分三步走的總體戰(zhàn)略部署：第一步目標，實現(xiàn)國民生產總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題;第二步目標，到二十世紀末國民生產總值比1980年翻兩番;第三步目標，到二十一世紀中葉基本實現(xiàn)現(xiàn)代化，人均國民生產總值達到中等發(fā)達國家水平，人民過上比較富裕的生活。
這是一個很振奮人心的計劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關系。那一年他43歲，從部隊以團副的身份轉業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳。在這里，先他而來的妻子成為南油集團的高管，卻最終結束了兩人的婚姻關系。任正非自己還只是南油集團下屬的一個電子公司的經理，對于已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始于那個年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機會從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個本來相對平淡的年份，加上了一點重量。
故事的開始方式很深圳。一個“很偶然”的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，任正非以2.4萬元資本注冊了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業(yè)模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢，至于是代理交換機還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術的門外漢，他的爺爺是一個做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學院的專業(yè)是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國比較早用上電話的人，卻遠不足以令他對這個產業(yè)有深入了解。
有時候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經喜出望外了，實際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學技術研究院院長熊秉群先生在總結中國電信產業(yè)30年歷程的時候曾經說過，中國的電信產業(yè)發(fā)展可以分為三個階段：第一個階段是在上世紀80年代，在這個階段里各個企業(yè)以購買國外的設備或者是建立合資企業(yè)的方式進行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國內的制造企業(yè)數(shù)量有了一定的增加。第二個階段是在上世紀90年代，最主要的就是在程控交換機方面的突破。“雖然程控交換機在上世紀80年代就有，當時的郵電部郵電科學研究院，通過六五計劃、七五計劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機，但是當時這樣的一些成果，要轉化為產業(yè)，特別是成為商用化的設備，還是有很大的距離。”第三階段，就是進入21世紀的通信產業(yè)突飛猛進發(fā)展的10年。
43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個時候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。在賣設備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口，也就是“七國八制”，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。
二
任正非后來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50多人，開始研制程控交換機。這里既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業(yè)嘆為觀止。12 月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經沒有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產?？墒堑?992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬于那個時代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通信制造領域勢頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業(yè)。
華為能夠在跨國企業(yè)和國有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關系和價格優(yōu)勢。有趣的是，1994年任正非在內部講話中曾經提到，“在當前產品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價格壓力，但我們真誠為用戶服務的心一定會感動上帝，一定會讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當時讓任正非來總結華為能夠突圍的原因，他一定會說是因為華為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、群體奮斗。
這一說法在華為內部員工之間的認同度也很高。事實上這三點是狼在廝殺中成功的特性，轉用到企業(yè)的競爭中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時期能夠被看作是激情和生機的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當華為站到“巨大中華”的首位的時候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。為此他不惜親自動手磨礪自己曾經摯愛的“狼性”。
三
任正非首先定下的是國際化策略。在國內市場依靠“從農村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認識到，將來不會有僅僅依靠區(qū)域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。從1996年，華為就開始了國際化布局。起初，這是一個無異于癡人說夢的計劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢?資金、品牌還是技術?在國內市場還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢力范圍搶飯碗?任正非說這是出于一種軍人天生對于危險的警惕和危機意識，讓他做出了這個決定。他也知道在那個時候，華為在國際市場上就是一個徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國IBM之后，意識到華為與國際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學習。他的學習不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會跳舞》這么簡單。1998年，華為與IBM合作項目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動，內容是規(guī)劃和設計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產品開發(fā)、集成供應鏈、IT系統(tǒng)重整和財務四統(tǒng)一等八個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5000萬美元，再加上其他費用，據(jù)統(tǒng)計華為為了業(yè)務流程變革所付出的代價，高達10億元。
但是，這成為了華為后來在國際化道路上能夠走得順利的基礎?！度A為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國區(qū)總裁高瑞彬曾經判斷華為依靠小米加步槍的競爭優(yōu)勢不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應——哪里出問題就第一時間趕到現(xiàn)場并想辦法解決的情況，在跨國公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設備升級的時候可能一團糟。現(xiàn)在華為反應迅速是因為接觸面小，將來在全球市場發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國情況的機制，還能保證華為同樣反應迅速嗎?”
任正非以高昂的學費請入IBM，就是為了解決這個問題。在企業(yè)發(fā)展勢頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強大的個人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強推下去。到現(xiàn)在，華為對這一次變革的評價是，因為有了集成產品開發(fā)和集成供應鏈，華為才能夠與世界頂級的電信運營商以同一種語言進行溝通。
做了品牌國際化和管理國際化兩手準備之后，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達75%，與此同時，華為2008年全年納稅總額高達120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國境之南的任正非說了一句志懷高遠的話，他說：“將來電信設備市場將會三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設備制造商。而曾經創(chuàng)造輝煌業(yè)績的北電已經申請破產保護，摩托羅拉也岌岌可危，市場份額下滑到只有4%。
四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績增長，并把2009年的銷售目標，定在了300億美元。對于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個在中國具有高度成長性的行業(yè)，從未離開。隨著3G的啟動，可以想象這個市場還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮?；蛟S更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個軍人一樣，保持著高度的警惕和對市場的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對企業(yè)進行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個性低調，從內部流傳出來的講話充滿了屬于上一個時代的軍事術語;盡管他被人指責所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場……是的，任正非是一個充滿缺點的企業(yè)家，低調平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個充滿缺點的企業(yè)，因為狼性而樹敵眾多，因為任正非說自己不是上市公司只需要對政府負責而使得公眾對這家企業(yè)充滿了種種揣測和猜疑。
充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國民營企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經擔心有一天他會不會因此而被人趕下臺，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
華為老板的勵志創(chuàng)業(yè)史篇二
1987年8月從重慶電信局辭職下海辦公司的陳康寧，原本是華為的代理商客戶。當時陳康寧在重慶辦了一家公司，向重慶地區(qū)的單位用戶推廣程控小交換機。1987年年底任正非在重慶開拓單位用戶市場，經朋友推舉，和陳康寧第一次見面。初次見面，陳康寧就覺得任正非為人真誠、直率;而且任正非一回到深圳，就馬上給陳康寧發(fā)來了成箱的交換機手冊及其他資料。那時華為的產品宣傳資料，是一本紅皮的冊子。因為是代理香港產品，資料都是繁體字的。這份資料給人印象最深的是兩點。一個是封底上的一段宣傳口號："到農村往，到農村往，廣闊天地大有作為"。另一段話是："凡購買華為產品，可以無條件退貨，退貨的客人和購貨的客人一樣受歡迎"。于是陳康寧就成為了華為公司在重慶地區(qū)的代理商。
當時交換機處于初期進展階段，故障率較高，而當時的交換機又以進口的為主，備板、備件等技術服務很難跟上。電話一出故障，代理商受到客戶的壓力很大。但是，華為公司為了代理商維護和保修省事，除維修備件外，還多發(fā)了一套小交換機，代理商維修時就在這臺小交換機上測試或取電路板，最后還可將這臺小交換機及壞的電路板全部返回深圳。
陳康寧裝了幾臺華為公司發(fā)過來的機器后，越發(fā)覺得華為公司處處為代理商著想，是個和眾不同的公司。華為公司一心為代理商著想，也保證了客戶的售后服務質量，這些都是當時銷售同類產品的其他公司做不到的。雖然華為在當時的通信領域還是一個不知名的小公司，但華為的誠信和優(yōu)質服務，讓陳康寧成為了華為的鐵桿代理商。
1988年，陳康寧陪同客戶一起到深圳考察華為公司和訂貨，到深圳才發(fā)覺華為只有幾個人，在其他地方也還沒有辦事處。談好合同后剛好下班，任正非喊了華為公司唯一的一輛小車，安排客戶和公司陪同人員往南頭的南蓉酒家用餐。車開了，陳康寧坐在車上，瞧到任正非沿著路邊一步一步地走回家。客戶和陪同客戶的員工坐車，華為總經理走路，這一鏡頭令陳康寧終生難忘。
1989年，陳康寧陪同四川一位地區(qū)局的局長及幾名科長到深圳往華為考察，住在深圳華強北四周的格蘭云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介紹情況并談到晚上十一點多，當時從任正非住的深圳南頭到華強北，還沒有今天深南大道這樣的直通大路，只有一條兩車道彎彎曲曲的土路，路邊還是荔枝林和農田，開車要一個多小時。大家原以為任正非第二天會晚點到，結果第二天早上七點多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下樓吃早茶了。這表示著任正非早上五點多就得出發(fā)，晚上最多只休息了四個小時。任正非對客戶如此熱情和誠摯，令所有在場的客戶都非常感動。
"有這樣的人做老板，公司一定會得到客戶的認可，一定會有大進展"，陳康寧這樣想。他很快下定決心：離開重慶到深圳加盟華為。1990年3月，陳康寧向曾一起考察過華為的那位四川地區(qū)局局長離別。當時，該地區(qū)已向國內另一廠家訂了一臺200門的程控交換機，但一直未到貨。這時局長就通知，對不重視客戶、違反協(xié)議的廠家，合同取消，改訂華為公司的HAX-100系列的200門交換機，陳康寧就代表華為公司簽訂了合同。
于是，帶著這份合同，陳康寧于1990年4月1日到深圳華為公司上班了(陳康寧后在華為擔任市場部、生產部、企業(yè)文化等多個部門負責人)。上班后的陳康寧發(fā)覺，不僅是在只有一輛車的時候，就是在已經有很多輛車之后，華為公司最好的車也都是為客戶服務，而不是為老板和領導服務的。一直到1997年年底，華為已經做到幾十億元的銷售額，任正非都是一個人走半個多小時的路上下班。后來，華為基地離任正非住的地方遠了，任正非也是自己買車，自己開車上下班，從未私用過華為公司的車。
從低端產品組裝開頭自主研發(fā)
1989年，深知做代理不能長久的華為，開頭決心走向自主研發(fā)。自主研發(fā)，人人都想，可是沒有技術，沒有人才，從哪里開頭進手呢?
當時郵電部下面好幾家國營單位都已在生產34口和48口的單位用小交換機，華為的第一款打著華為品牌的產品喊BH01，這其實是一款從國營單位買散件自行組裝的產品。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然后打華為的品牌，再到全國找自己產品的代理商進行銷售。
華為的第一款產品BH01只是一個24口的用戶交換機，屬于低端機，這使市場很受限，只能在小型的醫(yī)院、礦山使用。而且當時的華為也做不到買斷，只能說是華為的BH01和別家的BH01同時在市場上銷售。但是華為堅持打自己的品牌，把自己的優(yōu)質服務注進到功能、外瞧都和別家一樣的產品中往。華為公司銷售的第一款自主品牌的產品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發(fā)個傳真給客戶就完成了。
自己操縱散件的好處是自己可以操縱設備的備件，這在提升對客戶的技術響應度和服務質量方面大有優(yōu)勢。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權，還要提前半年以上打訂金往訂貨。自己的品牌做好了，還可以在全國進展自己的代理，自己收代理費，這些也可以緩解現(xiàn)金流的緊張狀況。
但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機還可以一臺一臺地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強的周轉資金和市場銷售渠道的能力。而且由于供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。沒想到，由于華為公司的服務好，銷售價格也低，第一款產品BH01在市場上供不應求。華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發(fā)。
1990年，華為被"逼上梁山"，必須在最短的時間內突破自主研發(fā)，實現(xiàn)自己操縱生產，操縱產品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會面臨斷流及關門的危險。1990年華為公司由莫軍(現(xiàn)香港華為財務治理部的負責人)任項目經理，開頭自己照著BH01的電路和軟件，進行自主知識產權的電路設計和軟件開發(fā)，為了給客戶以型號有連續(xù)性的印象，這次的型號喊BH03，也是從24口開頭做。從客戶的角度瞧，換了個更美麗的機殼，別的功能差不多，但BH03里面的每塊電路板的設計和話務臺軟件的研發(fā)都是華為公司自己做的。
BH03的開發(fā)項目組只有6個人，軟硬件全在一起做，這幾個工程師一邊要負責電路板的設計，一邊要負責全部軟件程序的編寫，還要進行整機的調試。沒有任何測試設備，從外面加工回來的電路板上，有上千個焊點，工程師們用放大鏡一個一個地目測檢查有沒有虛焊、漏焊或連焊。交換機的性能檢測當時沒有自動測試設備，也是由工程師用話機一項一項地測試。碰到大話務量這一項的測試，就把全公司的人都喊到一塊，一人兩部話機，大家同時拿起聽筒試。
華為老板的勵志創(chuàng)業(yè)史篇三
一個44歲的男人，在經營中被騙了200萬，被國企南油集團除名，曾求留任遭拒絕，還背負200萬債務。老婆又離婚，他一個人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創(chuàng)立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，看誰都比他強的一個人，成功逆襲，用27年把華為帶到通訊行業(yè)世界第一的位!這樣的人生，不知道該怎么形容!你還在為沒有成功找理由么...
1944年任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊，靠近黃果樹瀑布。
任正非的父母是鄉(xiāng)村中學教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學就讀于貴州邊遠山區(qū)的少數(shù)民族縣城。
因為父母對知識的重視和追求，即使在三年自然災害時期，任正非的父母仍然堅持讓孩子讀書。所以任正非的童年雖然是在貧窮中渡過，卻是快樂美好的。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學院(已并入重慶大學)，離畢業(yè)還差一年的時候，““””開始了。
因掛念批斗被關進了牛棚的父親，任正非扒火車回家看望父親，父親只是囑咐他要不斷學習。
任正非回到重慶后把電子計算機、數(shù)字技術、自動控制等專業(yè)技術自學完，接著還學習了邏輯學、哲學和幾門外語。
從軍隊轉業(yè)到深圳事業(yè)低谷，婚姻破裂
大學畢業(yè)后任正非當上了建筑兵。那時法國一家公司向東北遼陽市出售了一個化纖成套設備，這是任正非當兵后監(jiān)守的第一個工程。從這個工程開始一直到建完生產任正非才離開。1983年隨國家整建制，撤銷基建工程兵，任正非從部隊以團副的身份轉業(yè)，來到成為改革試驗田的深圳，在當時深圳最好的企業(yè)之一—南油集團下面的一家電子公司任副總經理。
在這里，任正非遭遇了人生的第一個“陡坡”：任正非在一筆生意中被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國企南油集團的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經到頭。
這一年，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉業(yè)后進入南油集團領導層，而他在南油下屬企業(yè)時由于連續(xù)虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。任正非在這一波有一波的滑坡中，直達人生低谷。
此時的任正非下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
不惑之年開始創(chuàng)業(yè)肩負重壓，毅然做出抉擇
處于中年危機之中任正非沒有時間去感傷，家庭的責任、事業(yè)的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海干實事的道路。就這樣，深圳少了一個國企干部，中國多了一個高科技企業(yè)的“教父”。
創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質而這是一個扛著壓力向前、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事。奮斗。可以說，任正非的創(chuàng)業(yè)初期帶著些許悲情色彩。
一個偶然的機會，一個做程控交換機產品的朋友讓任正非幫他賣些設備，經過幾次經歷，任正非萌生決心自己干的想法。
具有深圳特色的起點和眾多創(chuàng)業(yè)相似的帶有“深圳”色彩
1987年，任正非以2.4萬元資本注冊了華為技術有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。
憑借特區(qū)信息方面的優(yōu)勢，從香港進口產品到內地，以賺取差價——這是最常見的商業(yè)模式，對于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢，至于是代理交換機還是代理飼料，對于任正非這樣的通信技術的門外漢都是一樣的，都是要從零開始的。
在賣設備的過程中，他看到了中國電信行業(yè)對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個時候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才，決定自己做研發(fā)。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛(wèi)領土的敏感和決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
在困境中找到希望倚靠深圳，公司發(fā)展迅猛
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機。最初公司員工僅50余人。
當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這也是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也會打起地鋪，外國小伙伴無不驚呆稱贊。
1991年12月，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。當時公司已經沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接面臨就是破產。幸運的是，這三臺交換機很快回款，公司得以正常運營。
1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬，而當時華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長速度，響應了深圳速度的口號，而這樣的盛況只屬于那個時代。
華為像一匹來自深圳的狼，撲進了這個正在高歌猛進的行業(yè)。
看了“華為老板的勵志創(chuàng)業(yè)史”的人還看了：