海爾勵志創(chuàng)業(yè)史
海爾勵志創(chuàng)業(yè)史
海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。下面學習啦小編就為大家解開海爾勵志創(chuàng)業(yè)史，希望能幫到你。
海爾勵志創(chuàng)業(yè)史
張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官。因其對管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國內外管理界的關注和贊譽。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網時代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。經過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。
在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學習和借鑒。
經典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。張瑞敏有著嚴格的產品質量意識，只有嚴格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進。
經典故事二：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術問題?資金問題?員工問題?而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”
海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業(yè)文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
一個企業(yè)發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機和活力，是企業(yè)發(fā)展當之無愧的風向標。
經典故事三：在美國建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產家電。一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術領先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風險?!”海爾人要在風險中抓機遇。
當然，敢于冒風險不等于沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國制造”的標簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領航者。
經典故事四：砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉型，從制造業(yè)向服務業(yè)轉型。
海爾的品牌價值
2016年6月22日，全球頂級品牌研究與評測機構——世界品牌實驗室(World Brand Lab)在北京發(fā)布了2016年(第十三屆)《中國500最具價值品牌》排行榜，海爾集團以2218.65億元的品牌價值連續(xù)十三年蟬聯(lián)家電行業(yè)第一品牌，品牌價值同比提升50.4%。
2015年11月19日，百度營銷研究院發(fā)布2015年度上半年品牌數(shù)字資產榜榜單，共涉及42個行業(yè)、千余品牌，海爾以11335MB的品牌數(shù)字資產數(shù)位居家電品牌榜榜首。
2015年9月17日，2015(第21屆)中國品牌價值100強榜單揭曉，海爾以1288.6億元的品牌價值居榜首，這也是海爾連續(xù)14年蟬聯(lián)榜首。另外，海爾集團旗下獨立子品牌日日順也榜上有名，排名第24位。海爾集團是唯一一個兩個品牌進入百強的公司。
2015年6月16日，全球頂級品牌研究與評測機構——世界品牌實驗室(World Brand Lab)在北京發(fā)布了2015年(第十二屆)《中國500最具價值品牌》排行榜，海爾集團以1475.59億元的品牌價值連續(xù)十二年蟬聯(lián)家電行業(yè)榜首，品牌價值同比提升42.3%，排名同比提升6位，是榜單排名前50品牌中，增長速度最快的品牌。
2015年5月28日，全球領先的品牌咨詢機構Interbrand發(fā)布了2015最佳中國品牌價值排行榜，海爾集團品牌價值達到78.79億元，較2014年增長8%，連續(xù)4年蟬聯(lián)家電行業(yè)品牌第一。
2015年01月27日，海爾集團以19.2億美元的品牌價值再次榮登BrandZ™最具價值中國品牌100強，較去年增長34%。自2001年以來，海爾連續(xù)5次榮登該榜單，本次排名相比去年提升了7個名次。
海爾的發(fā)展理念
1、“人人是人才，賽馬不相馬”
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。
當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。
賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。
2、授權與監(jiān)督相結合
海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。
“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。
“屆滿應輪崗”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。
3.人材、人才、人財
張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：
· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。
· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
· 人財--這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。
對海爾來說，好用的人就是“人才”。
“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。
“人才”的發(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富;作為最起碼的素質，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。
無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”!
只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。
4.今天是人才，明天未必還是人才
人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。
人才是一個動態(tài)的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。
如何不斷提高自身素質，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結合起來。
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