商業(yè)模式設計是如何的
商業(yè)模式設計是如何的
商業(yè)模式設計相信大家不陌生，公司如何做好商業(yè)模式的設計？小編為你帶來了“商業(yè)模式設計”的相關知識，一起來看看吧！
如何設計商業(yè)模式
了解商業(yè)模式設計思想的三個基本出發(fā)點
如何學習或復制商業(yè)模式，首先需要了解商業(yè)模式設計的思想源頭，只有了解最初動因，方能更為深刻的理解各種商業(yè)模式變化形式，才能在紛繁變化中準確的抓住商業(yè)模式設計的本質，從而為我們更好的學習或復制商業(yè)模式提供理論基礎。從商業(yè)模式的定義來看，制定的商業(yè)模式的基礎是滿足或挖掘消費者的顯性或隱形需求，中間過程是企業(yè)整合了各種要素和模式，目的是為給消費者提供更新、更高價值的產品或服務。結合商業(yè)模式定義和案例分析，商業(yè)模式設計思想主要分為以下三種。
第一，商業(yè)模式塑造時突出把握全新市場機會
世界經濟與技術的不斷向前發(fā)展，不但會產生新的產品，也會誕生新的行業(yè)，尤其是伴隨互聯(lián)網的出現(xiàn)，信息網絡和傳統(tǒng)需求相結合，將衍生出許多全新的行業(yè)或全新市場機會，這也是我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式更多的被互聯(lián)網企業(yè)所使用的核心原因之一。當我們面對這樣的一種史無前例的市場機會潮時，由于沒有成熟的商業(yè)模式可以模仿或借鑒，所以需要我們創(chuàng)造嶄新的商業(yè)模式來滿足這些市場新機會。此時，商業(yè)模式的設計出發(fā)點則是為了把握這些全新的市場機會，使企業(yè)能夠有效的捕捉這些市場新機會，這也是商業(yè)模式不斷發(fā)展的最大動力。
在個人電腦之前，軟件產品最初只是運用于商業(yè)領域，軟件只是同相應的硬件平臺緊密綁定的，如 IBM 的軟件只運行于 IBM 的機器，他們主要服務于商用客戶，軟件業(yè)尚未形成一個單獨的產業(yè)。伴隨著20年前第一臺IBM個人電腦的出現(xiàn)，這不僅僅是一個新產品的推出，而是一個新產業(yè)的開端，是信息革命開始的標志。微軟敏銳的發(fā)現(xiàn)軟件開發(fā)成本由于分攤于龐大的個人用戶基礎，因此降低了軟件價格，使軟件能夠直接面向了廣大個人消費者，軟件可以不再成為硬件的附屬品。為了把握信息革命開始后的第一個市場機會，決定將軟件從硬件體系中剝離出來，并為軟件業(yè)務發(fā)展單獨設置商業(yè)模式，讓軟件運行于各個不同品牌的個人電腦，而再通過銷售外包、專注技術等方式帶來了巨大的市場，使微軟成功開拓了軟件行業(yè)。
從微軟的軟件商業(yè)模式的案例中我們不難看到，微軟發(fā)現(xiàn)了軟件行業(yè)及個人軟件產品的新市場機會，在個人電腦領域成功將軟件與硬件分離，并針對性的設計了全新的商業(yè)模式，雖然遭到了一些硬件廠家的抵制，但是由于微軟用高品質的軟件產品和消費者能夠接受的價格，滿足了個人電腦使用者的需求，并為消費者提供了更高的價值，最終使微軟公司獲得了成功。
第二，商業(yè)模式再造時突出產業(yè)價值鏈整合
商業(yè)競爭已然進入到商業(yè)模式的競爭階段，企業(yè)均非常重視商業(yè)模式的打造，行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)所制定的商業(yè)模式理所當然的存在被競爭對手學習或復制的可能性，同時市場競爭和消費者需求變化也使導致商業(yè)模式不可能永遠保持高匹配度。如果行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)想保持領先優(yōu)勢，避免與其他競爭對手提供相同的產品或服務，就需要階段性的對現(xiàn)有商業(yè)模式進行再造，使自己的商業(yè)模式不斷處于領先狀態(tài)，為消費者更高價值的產品或服務，從而在戰(zhàn)略高度保持模式領先和競爭壁壘。這種商業(yè)模式的再造將是基于產業(yè)鏈的重新整合式的再造，是從產業(yè)鏈的角度去整合各項要素或資源，而對產品或企業(yè)內部職能的調整均不能滿足企業(yè)重獲行業(yè)整體競爭優(yōu)勢的需要。對企業(yè)而言，產業(yè)價值鏈的整合調整，將為企業(yè)帶來更多的行業(yè)機會。
IBM是企業(yè)管理方面的泰斗，現(xiàn)階段已經不僅僅出售產品或服務，已經開始對其百年生存的技巧和方法進行輸出，幫助各國企業(yè)建立國際化公司的內部管理體系。縱觀IBM的發(fā)展史我們發(fā)現(xiàn)，IBM有二次較大的商業(yè)模式變更。第一次是在IBM研發(fā)出個人電腦之后，為了繼續(xù)獲得了個人電腦的先發(fā)優(yōu)勢，保持產品技術領先和高利潤，IBM第一個實施縱向一體化為主的商業(yè)模式，開始整合上下游產業(yè)鏈，使IBM獲得了成本優(yōu)勢和核心技術，繼續(xù)保持了多年的領先優(yōu)勢。第二次是當IBM獲得產業(yè)鏈整合和管理的能力之后，其余主要競爭對手通過復制和學習，也同樣具備了這些能力，而由于技術的通用化和零部件生產的規(guī)模化優(yōu)勢到來，縱向一體化優(yōu)勢日益微弱，提供給消費者PC產品的差異化卻越來越小，商業(yè)模式在競爭對手的復制下已經不再適應行業(yè)競爭的需要，到了必須要進行整改的時候。由于單獨的對個人電腦產業(yè)價值鏈進行整合的辦法已經被IBM之前使用過，戴爾和蘋果等主要競爭對手也只能采用企業(yè)內部價值鏈整合的模式進行(第三種設計思想)，即通過直銷和體驗模式不斷趕超IBM，并取得了較好的成績。此時，IBM由于不能找到更佳的商業(yè)模式，毅然出售PC業(yè)務給聯(lián)想。而IBM的商業(yè)模式隨即出爐，其宣稱在軟件、硬件和服務領域為客戶提供整體解決方案，這就意味著IBM如今的商業(yè)模式將是整合軟、硬件和服務三大業(yè)務，充分發(fā)揮IBM在三大業(yè)務的綜合優(yōu)勢，并使三大業(yè)務的產業(yè)價值鏈互相整合、互相支持，形成一個相關業(yè)務相互融合的全新商業(yè)模式，至今已經取得卓越的成就。
香港利豐作為世界外貿行業(yè)的標桿企業(yè)，利豐的商業(yè)模式也是伴隨外貿行業(yè)的發(fā)展而經歷了采購代理、采購服務、無疆界生產、虛擬生產、全供應鏈管理五個階段，其每個階段的商業(yè)模式均被中國廣大外貿經營企業(yè)奉為學習的標桿。利豐目前正在采用的全供應鏈管理商業(yè)模式，是五大模式的最高階段。這種商業(yè)模式主要是優(yōu)化和整合產業(yè)鏈條，對有潛力的原材料供應商、工廠(生產與質量控制)、零售商等環(huán)節(jié)進行整合，并優(yōu)化運作。利豐公司則加強設計、業(yè)務開拓能力的建設，使其商業(yè)模式不但能夠滿足國外客戶單純的采購要求，還能按照客戶的訂制化采購需求，通過自我設計能力，在全球范圍內選擇合適加工廠，在原材料和生產質量可控的條件下，按照客戶的交貨要求準時無誤的提交產品，這樣的能力就和外貿代理機構、OEM工廠、設計公司的商業(yè)模式進行了有效區(qū)隔，為客戶提供了更差異化、更高價值的外貿服務，利豐之所以經歷百年仍然行業(yè)領先非常重要的原因就是其商業(yè)模式的不斷調整和整合創(chuàng)新。
在傳統(tǒng)行業(yè)中，行業(yè)領先者通過產業(yè)價值鏈整合重獲競爭優(yōu)勢的例子非常多，一個比較重要的原因是企業(yè)競爭從產品競爭——企業(yè)競爭——產業(yè)鏈競爭階段。由于不同行業(yè)產業(yè)鏈條各不相同，行業(yè)所處宏觀環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者需求變化也各不相同，可供組合的方式非常多，所以再造商業(yè)模式時，基于產業(yè)鏈條的整合也就成為首選。
第三，商業(yè)模式調整時突出企業(yè)價值鏈的整合
企業(yè)面對競爭時，商業(yè)模式再造雖然能夠從戰(zhàn)略高度使企業(yè)保持全面領先，但是并不是所有企業(yè)都具備整合創(chuàng)新產業(yè)價值鏈的能力，而一些非領導者企業(yè)有時在競爭時，他們的定位并不是為了滿足大多數(shù)消費者的需求，他們的競爭定位僅僅是為了迎合某類細分市場的消費者需求，并盡可能的為其提供更大價值。針對此類企業(yè)的商業(yè)模式設計，更多的是在行業(yè)原有的商業(yè)模式中進行優(yōu)化調整，這種調整只是針對企業(yè)內部現(xiàn)有價值鏈進行調整，突出為某類消費者的提供更有價值的產品或服務，這也將為企業(yè)創(chuàng)造更多的新產品和新機會，通過這些局部調整和有針對性的設計，即可為此類企業(yè)打造出新的商業(yè)模式，進而使此類企業(yè)與其他競爭對手形成差異化競爭優(yōu)勢。
戴爾在電腦行業(yè)商業(yè)模式進入無差異化的時候，戴爾電腦創(chuàng)造了直銷模式，戴爾模式的核心是變“先造后賣”為“先賣后造”，其本質是基于企業(yè)內部價值鏈中營銷渠道的調整。戴爾通過營銷渠道的調整將層層代理制改為直銷制，在內部則優(yōu)化了供應鏈和物流管理模式，并精簡生產、銷售、物流過程使產品價格更有競爭力，通過客戶自行選定電腦配置，以滿足客戶的個性化需求，為客戶提供高價值服務和更低價格的產品。中國秀客網通過網絡這個交流平臺，全國的消費者可以把自己設計的作品(包括攝像、繪畫或者涂鴉等)提交給網站，比如情侶照片，并同時提交定金，印染廠再把這些作品印染到消費者指定的商品上，比如印到情侶裝上。其實該企業(yè)的商業(yè)模式只是將傳統(tǒng)模式中企業(yè)內部價值鏈中的設計、制造、銷售、回籠資金流程稍微調整了一下，將設計外包給消費者，形成了消費者設計、企業(yè)收定金、制造、100%定向售出并回籠的新商業(yè)模式。
基于企業(yè)內部價值鏈調整商業(yè)模式的設計思想，更能被廣大中小企業(yè)所引用，因為其不具備整合產業(yè)鏈的能力。而且出于競爭的需要中小企業(yè)只能為某些細分市場人群提供產品，通過企業(yè)內部某些環(huán)節(jié)的調整優(yōu)化，使得企業(yè)的商業(yè)模式能夠為特定人群提供更高價值的產品，從而使這些企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。比如在家電企業(yè)，企業(yè)之間商業(yè)模式的差異化非常小，而海爾的商業(yè)模式和其他家電企業(yè)也無特別之處，只是在企業(yè)價值鏈內部調整時突出了服務功能，而格力的商業(yè)模式則是專注空調市場，并自行組建銷售渠道。這樣的商業(yè)模式調整使他們獲得行業(yè)領導者和細分市場領導者的地位。
頂級商業(yè)模式如何設計
第一步驟 戰(zhàn)略選擇
一、 商業(yè)模式：通俗講就是掙大錢的方法。
1、人，不是你有能力你就掙多少錢，而是你有什么樣的模式就能掙多少錢。企業(yè)家就是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略家就是選擇家。“選擇比努力更重要”
2、企業(yè)家就是管未來的事情，職業(yè)經理人就是管當下的事情。
二、 全世界最好的模式就是“媽咪-小姐模式”：
媽咪不需要給小姐發(fā)工資，小姐的工資是客人給的。小姐收500元，媽咪抽走100元。如果有100個小姐，媽咪就掙1萬元。
三、 企業(yè)目前的三種模式：
1、OEM模式：永遠利潤最低。
2、ODM模式=OEM 出設計，但沒有自己的品牌
3、OBM模式：品牌運營模式
四、 OBM模式：
是以品牌為中心，以贏利模式和產品價值創(chuàng)新模式為基本點。
市場競爭的終極競爭就是品牌的競爭。21世紀留給我們最后的機會就是OBM模式。十年內，OEM在中國就會消失。因為中國的領導人不希望中國大量發(fā)展這種低增長型的產業(yè)。
對環(huán)境的破壞太大，不利于提高中國的國際形象。會讓這些產業(yè)轉移到其他第三世界國家。如果你做的就是OEM，想辦法把這個企業(yè)賣掉，再開一個企業(yè)。
第二步驟 市場調研
一、 觀點：
1、全世界所有做好的企業(yè)都是關注競爭對手的。企業(yè)家第一思想應該是戰(zhàn)爭思想：情報最重要!有情報就可以勝利，沒情報就會失敗。
2、我們的目標不能是“超出客戶期望”。因為顧客是沒有辦法滿足的。顧客永不滿足，這就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服務，所有的絕招一次用完。做企業(yè)是萬里長跑。進步要持續(xù)進步，你不管怎么做，顧客永遠抱怨。你不要進步速度太快，否則顧客對你的要求就更高了。
3、顧客是對比的。沒有對比你就沒有價值。顧客的忠誠來自他對比后無其他選擇。營銷的本質就是永遠比競爭對手好一點點。并不需要好一百步。否則你會很痛苦，因為你不能持續(xù)提供客戶新的滿足感。
4、合作背后的本質問題是互補。產業(yè)鏈是互補的才能合作!同一產業(yè)鏈上只有對手沒有合作!合作永遠建立在能力互補的基礎上。能力不互補，只有競爭，要競爭就要有情報。
5、商業(yè)模式是競爭對手的利器。而沒有競爭就不會有好的商業(yè)模式。中國企業(yè)成功在滿足顧客需求，失敗在忽略了競爭對手。
6、復制好的企業(yè)，跟隨、模仿，復制的成功率44%，主動創(chuàng)新只有11%。集中所有競爭對手的優(yōu)點于一身，把自己變成強者。如美的：成本學格蘭仕;服務學海爾;品質學格力。
二、 市場調研措施：
1、成立情報部：每月提供一份最新的競爭對手調研報告。
理由：固步自封，閉門造車是不可能進步的。商業(yè)的出發(fā)點是競爭，而市場是個“零和游戲”：市場的容量是有一定規(guī)模的。如果一家占據(jù)了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打敗競爭對手很重要。只有前三名或前五名才能存活下來。
2、哪些渠道可以調研競爭對手：
(1)對手網站(2)媒體的報導 (3)對手的員工(特別是辭職的)
(4)當成顧客去對手處體驗(5)對手的顧客 (6)對手的上、下游供應商
(7)行業(yè)協(xié)會(8)市場調研公司 (9)律師事務所 (10)對手熟人或親屬
(11)廠家博覽會或展會(可以最快的速度了解所有競爭對手的情況)
3、調研內容：
(1)客戶資源(2)產品系列 (3) 績效管理手段 (4)定價
(5)銷售渠道(6)核心技術 (7) 營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術 (8)財務數(shù)據(jù)
(9)品牌價值(10)核心人才資源(核心團隊)
4、反調研管理：
你做的越好，對手就會越來越關注你，調研你。
第三步驟 客戶定位與管理
一、 觀點：
1、改變你的思維模式：“我有多少能力干多少事!是沒受過教育的農夫思想”。正確的觀念是：“我干這個事情能掙更多的錢，我就做”。你的價值觀的體系要以客戶為導向!不要從自己出發(fā)，要從客戶出發(fā)!
2、中國未來十年中產階級的容量會越來越大!未來的中高端市場會有無數(shù)的品牌產生。
二、 客戶定位：
1、做任何行業(yè)，都要選擇有溢價能力的行業(yè)。
顧客如股票，追高不追低，只有能夠溢價的行業(yè)，才能創(chuàng)造奇跡。
2、一切以利潤為導向，鎖定中商端顧客,腹部減肥。
任何一個企業(yè)持續(xù)成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成為制造大王。擁有極為龐大的OEM體系。但是，有更好的選擇為什么要選擇更差的?在市場上，20%的顧客創(chuàng)造了80%的營業(yè)額。
3、不要看生意好不好，要看利潤好不好!你是利潤大還是營業(yè)額大?
三、 切高端客戶背后的原理：
1、高端客戶對價格不敏感，對價值很敏感。低端顧客對價格超敏感，對價值不敏感。如果你的公司95%是低端顧客，你能力再好也要倒閉。
2、宇宙間是有能量的。高端客戶轉介紹也是高端客戶，低端客戶轉介紹也是低端客戶。你跟什么樣的人一起就會吸引什么人的能量!你就會變成什么樣的人!
3、你的生意為什么累?因為你公司80%的低端客戶太多了!切低端切久了，品牌形象是很難改變的。這就是切低端付出的代價。
4、不同的客戶才會有不同的利潤。掙老板的錢才最容易。對于高端客戶，只要提升一點，價格就可以溢價。
5、全世界的企業(yè)都在升級，從低端走向高端。搶占至高點20%的顧客利潤。
四、 客戶如何管理?
1、客戶只有被區(qū)別對待才會有不同的利潤。如果公司缺少了對顧客區(qū)別對待的措施，就會失去高端客戶。
2、操作：把客戶分為四個級別，
(1)鉑金客戶：留下。
(2)鉆石客戶：留下。
(3)黃金客戶：提升。
(4)木頭客戶：砍掉。
總結：砍掉木頭客戶，提升黃金客戶，留下鉆石和鉑金客戶。
3、人只愿去這樣的地方消費：熟悉的地方;受尊重的地方;辦了VIP給打折的地方。
第四步驟 產品價值整體創(chuàng)新
一、 什么是產品?
1、功能只是產品的1/5.如果到了品牌戰(zhàn)略的地步，功能可能只占1/10了。
2、服務也是產品，是衍生產品。顧客已把服務看作產品的一部分了。
3、包裝
4、產品賣點
5、產品的名字
6、產品的文化：文化會成為最高的產品，成為產品的核心戰(zhàn)略。
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