2016商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系
2016商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系
我們經(jīng)常能聽說商業(yè)模式，這商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略又有什么聯(lián)系?他們之間的關(guān)系又是什么?小編為你帶來了“商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
文/李勇
什么是企業(yè)戰(zhàn)略，什么是商業(yè)模式?
簡單地說，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)為什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)什么樣的目標。這里面有三個問題，一是客戶是誰，可以是普羅大眾，也可以是各種機構(gòu);二是提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，是簡單的產(chǎn)品，也可以是系統(tǒng)解決方案;三是達到什么目標，通常是多少收入，多少利潤，多少市場份額，什么樣的行業(yè)地位等等。
這三個問題的背后，有一個基本邏輯，就是事情怎么做，錢怎么賺。事情怎么做就是你如何為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)，錢怎么賺就是客戶是如何買單的。我認為事情怎么做錢怎么賺的基本邏輯就是商業(yè)模式。你從鄉(xiāng)下老農(nóng)那里買來蔬菜，運到城里賣給市民，從中賺取差價，這是菜販的商業(yè)模式;你不滿足于從老農(nóng)那里采購蔬菜，決定自己種植蔬菜，甚至還對蔬菜進行加工之后賣給市民，這就是從田園到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈模式;你自己不賣菜了，在城里蓋個棚屋，讓菜販在里面賣菜，市民在里面賣菜，你向菜販收取攤位費，這是菜市場的商業(yè)模式。
商業(yè)模式這個詞是個舶來品，不同譯者整出了商業(yè)模式、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)模式、盈利模式等很多好聽的說法，其實背后都是一回事。魏煒朱武祥兩位老師算是研究商業(yè)模式比較透徹的了，他們認為商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。這句話我很認同，但太高大上了，不太容易理解。把這個很學(xué)術(shù)的定義翻譯一下，就是事情怎么做，錢怎么賺。說到這里就能理解客戶提出的疑問了，如果事情怎么做錢怎么賺都沒有搞清楚，企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然是無從談起的。
因此，企業(yè)戰(zhàn)略要回答的核心問題就是商業(yè)模式，商業(yè)模式只是一個邏輯，如果把商業(yè)模式加上時間節(jié)點和目標，那就是通常意義的企業(yè)戰(zhàn)略了。
什么人關(guān)注商業(yè)模式，什么人關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略?
商業(yè)模式這個詞匯在中國熱火起來，跟投資熱潮的興起不無關(guān)系。投資，就是有錢不做事，而是把錢交給做事的人。要把錢交給做事的人，關(guān)鍵就是要搞清楚做的是什么事，賺的是什么錢，再去判斷這個邏輯是否靠譜，這個團隊能否把事情做成。因此，最關(guān)心商業(yè)模式的是投資者，他們并不關(guān)心企業(yè)最終做到什么地步，實現(xiàn)什么目標，他們關(guān)心的是能否通過投資助推企業(yè)發(fā)展，并伺機獲利退出。在現(xiàn)實當(dāng)中，投資者最關(guān)心的是企業(yè)能否上市，因為上市意味著退出的最好機會來了，可以拿錢走人了。
與投資者不同，創(chuàng)業(yè)者關(guān)心的不僅僅是商業(yè)模式，而是企業(yè)戰(zhàn)略。商業(yè)模式只是他們最初的一個想法，他們關(guān)心的是這個想法能否變成現(xiàn)實，成就一番事業(yè)。對于馬云、劉強東、王健林等創(chuàng)業(yè)企業(yè)家而言，企業(yè)上市只是一個手段，而非目的，上市不是要結(jié)束戰(zhàn)斗，而是借此充實彈藥庫迎接更大的戰(zhàn)斗。他們的心目中，不僅僅是商業(yè)模式，而是為這個商業(yè)模式加上時間節(jié)點和宏偉目標，并最終實現(xiàn)這些目標。
企業(yè)戰(zhàn)略制定：波特五力分析模型
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商的議價能力,購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化：
一供應(yīng)商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化(產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的能力)，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。
二購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。(注：簡單按中國說法，客大欺主)
三新進入者的威脅(Threat of New Entrants)
新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。
進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè))、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗曲線效應(yīng)等)、自然資源(如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有)、地理環(huán)境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等?？傊缕髽I(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。(注：潛在的同行，跟風(fēng)者)
四替代品的威脅 (Substitutes)
兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。
五同業(yè)競爭者的競爭程度 (Rivalry)
大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。
一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛;市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢;競爭者企圖采用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低;一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀;行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進攻性行動，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者;退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。
根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
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