阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營管理
阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營管理
“強大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬,成為有效的管理工具?學習啦小編把整理好的阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營管理分享給大家,歡迎閱讀,僅供參考哦!
“阿里味兒”在生長 阿里巴巴企業(yè)文化管理案例
如今已經(jīng)越來越難定義阿里巴巴了。
14年前,它還只是由18個人初創(chuàng)的電子商務(wù)公司,而今已經(jīng)成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業(yè)態(tài)的 “產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”,旗下坐擁10余家子公司,而其眼中最重要的資源——“阿里人”(員工)已經(jīng)擴容到24000人。
與此同時,阿里作為行業(yè)“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明,其“開放、創(chuàng)新”的文化標簽也日益深入人心??梢哉f,正是這樣的企業(yè)文化使阿里能夠跨業(yè)態(tài)掀起一場革命,甚至可以說,處于如此龐雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中,這樣的企業(yè)文化與管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來,互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是“只有第一,沒有第二”的產(chǎn)業(yè),“不能吃老本”。在這種情況下,“自下而上的草根創(chuàng)新才能夠使企業(yè)保持持續(xù)的活力,背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”
不過知易行難,很多企業(yè)文化更多地被困于文本規(guī)章之中,長期束之高閣,如何使其成為行之有效的管理工具?而企業(yè)在超常規(guī)的高速膨脹過程中,如何保證企業(yè)文化的向心力?文化管理需要企業(yè)哪些制度和體制上的匹配?請看本期案例——
1文化為王:主張開放與分享
2013年9月10日,阿里巴巴宣布成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部,由“旺信”和“來往”組成,9月23日,即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”,成為其成立網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部后第一次產(chǎn)品的升級亮相。
臺前精彩亮相,幕后還有一段鮮為人知的故事,據(jù)盧洋回憶,無線業(yè)務(wù)團隊剛剛成立的時候只有20個人,在這種情況下如果要提升到事業(yè)部,僅靠外部招聘是不現(xiàn)實的,因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調(diào),結(jié)果僅僅一個禮拜的時間,100個人就從各個業(yè)務(wù)部門集結(jié)完畢,而且前提是充分尊重了業(yè)務(wù)主管以及員工的個人意愿。
“如果整個公司的文化是純業(yè)績導向的話,那么山頭主義的事情就很容易發(fā)生,每個部門都只考慮個人利益得失,那么成熟業(yè)務(wù)對新業(yè)務(wù)的自發(fā)支持是很難實現(xiàn)的。”盧洋說,正是基于阿里巴巴的文化土壤,新興業(yè)務(wù)才能迅速成行,否則集團業(yè)務(wù)越復(fù)雜,內(nèi)部協(xié)同性就越難以實現(xiàn)。
文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重,2001年,強調(diào)“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬;2003年,阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來,而且占到50%的權(quán)重,甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價值觀,而把一些精英人才拒之門外的案例,依照盧洋的話來說,原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合,一個人能力越大,那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。
其實,阿里巴巴的文化很簡單,與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致,就是開放、分享, 在盧洋看來,這種企業(yè)文化不僅能夠應(yīng)對由于業(yè)務(wù)持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”,而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進制度得以真正實施。
為了激發(fā)員工工作的自主性,優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn),阿里巴巴對轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整:以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作,如今只要接收方同意,原部門主管就要無條件放行。
“這個制度并不難想到,但是真正在企業(yè)內(nèi)部實施就很困難,如果不是企業(yè)文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納,那么制度很容易就會妥協(xié)于現(xiàn)實業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。”盧洋說。
也正因此,在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,在多個行業(yè)掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業(yè)文化。據(jù)盧洋透露,阿里巴巴正在構(gòu)建面向未來的企業(yè)形態(tài),這將完全有別于現(xiàn)有的組織模式,而得以有效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵還在于開放和分享的企業(yè)文化。“這是永遠不會變的,其他的都是方式方法、戰(zhàn)術(shù)層面的東西,后者是需要不斷創(chuàng)新的,但是文化的根是固定的。”
2即使是毒草,也讓他長在陽光下
不過“強大”的企業(yè)文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬,成為有效的管理工具?阿里巴巴的策略是虛事做實,也就是通過各種形式設(shè)置,各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。
“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地,事實上,許多公司都不乏這樣的設(shè)置,但是阿里巴巴的這個內(nèi)網(wǎng)卻有不一樣的味道。在這上面,員工可以直言部門主管的待遇不公,可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定,甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說,可以討論任何事情而無論層級,發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
形成這樣的氛圍聽上去并不困難,“就是讓員工相信他可以這樣做,其實大家看的就是高管的言行和回應(yīng)。”盧洋說。
這樣的例子隨時隨處可見,在阿里的歷史上,一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正,帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援,但隨后高管及時回應(yīng),說明原因和意見,也獲得了跟帖支持,最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下,由CEO陸兆禧出面,把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論,而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
“一切管理上的問題,包括管理者的不成熟,員工的不理解,這些都沒有什么不可以說的。”盧洋說阿里堅持的原則是“即使是毒草,也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中,每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)去參與到工作的討論和執(zhí)行中。
在阿里的另外一個安排中,項目推進以“共創(chuàng)會”的形式進行,“可能老板本身就有想法了,但還是要先把問題拋出來,讓大家共同參與,經(jīng)過幾輪之后形成的結(jié)論,有可能跟老板最初設(shè)想相同,也有可能優(yōu)于最初的想法。”上述員工介紹說,“這樣帶來的好處就是,由于是大家共同參與得出的結(jié)果,因此員工的理解對項目的理解,包括項目未來的執(zhí)行上都會更順利。
也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收,有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。“這些設(shè)置在其他公司也可能存在,是不是能夠做實才是關(guān)鍵。”盧洋說。
價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑,阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單,即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業(yè),但每一項都有具體的解釋和詳細的內(nèi)容,而且與績效考核能夠一一對應(yīng),比如“激情”一項就定義為“樂觀向上,永不放棄”,這包括5個方面,喜歡自己的工作,認同阿里巴巴企業(yè)文化;熱愛阿里巴巴,顧全大局,不計較個人得失;以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作,碰到困難和挫折的時候永不放棄,不斷自我激勵,努力提升業(yè)績;始終以樂觀主義的精神和必勝的信念,影響并帶動同事和團隊;不斷設(shè)定更高的目標,今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求,前述員工介紹,“1分的激情是什么樣的,6分的激情是什么樣的這些都有具體細則,在做績效考核的時候,員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。”
盡管有了豐富的延展和充分的考慮,但是工作中的復(fù)雜性不是有限的文本所能涵蓋的,盧洋也表示“價值觀就算設(shè)置量化的指標,但畢竟不是純科學的,但是就是通過這種方式做實了,所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會跟員工做工作復(fù)盤,屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”,溝通中往往會發(fā)現(xiàn)雙方對某一方面的認知是不同的,而這才是阿里認為最重要的,“實際上是促進了雙方的有效溝通,在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹,借此做實企業(yè)文化,真正的學問在這里。”盧洋解釋說。
類似的方式不勝枚舉,但在盧洋看來都不是最重要的,“工具也好,方法也好,都是解決問題戰(zhàn)術(shù)層面的問題,真正要去找的話不難;真正決定性的是出發(fā)點,有了這個前提,就算今時今日沒有好的辦法,嘗試沒有成功,但是最終也會找到。”
3收放自如:管理不是一種控制
對于阿里而言,一切規(guī)章和制度的出發(fā)點是“調(diào)動每一個人的積極性和創(chuàng)造性,使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。
不過另一個問題隨之而來,解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制,那是工業(yè)文明時代的思維,因為標準化流程的情況下強調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)革新層出不窮,這個時候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”盧洋表示,在當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下,人力管理應(yīng)該徹底地轉(zhuǎn)換思路,這樣才能形成全體員工的集思廣益,避免單純“頂層智慧”所帶來的創(chuàng)新瓶頸。
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動,“賽馬”就是很好的一個例子,員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會,經(jīng)過審批之后,員工就可以放手去做,集團會為其配備人手、資金,甚至還有期權(quán),阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上,就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出,之后擴容成五六十人的團隊,闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創(chuàng)作,而且阿里對此給予極大的耐心和包容,這樣的政策并沒有職位大小高低之分。
“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜,有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信,比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務(wù)正業(yè)”,耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題,部門主管也欣然接受,而這對于雙方來說都是一種“冒險”:員工毫無突破,高管難辭其咎。但最終,員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標準里。
“對于員工的培養(yǎng)不是簡單依賴于一個完整的培訓體系,后者是必要的,阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。”盧洋認為,這些培訓只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動作,而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng),“我們整個制度是鼓勵創(chuàng)新,而且是容錯的,給員工一定的空間,實戰(zhàn)中的磨煉對其成長是最有幫助的,員工在這個過程中,享受到成就感,享受到成長的快樂”。
這使得阿里文化中所強調(diào)的“快樂工作”成為可能,不僅是小的制度安排,在整個晉升體制上,阿里也同樣奉行“自由”原則,比如阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定,如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請,由各個部門的資深同事來進行考核,員工做述職報告,評委來投票決定。
不過,自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中?員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個前提,比如,晉升請求是自己提出的,但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的,但是存在一些硬性條件:首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年,其次就是績效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗,保證真正優(yōu)秀的人才流動起來,這樣才是‘活水’。”盧洋說。
4HR坐鎮(zhèn):2/3出自業(yè)務(wù)部門
正如接受采訪的阿里員工所強調(diào)的,阿里巴巴的文化管理之所以成行,是一系列的體制和制度共同作用完成的,而在這個體系中,HR扮演著極為重要的角色,可以說,阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。
不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門完成簡歷篩選,其角色更多是偏功能性、輔助性,而在阿里,HR屬于一個戰(zhàn)略性的部門,其角色定位簡單地概括為四點,就是HR跟業(yè)務(wù)在一起,能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴,伴成長,能夠推文化,能夠促溝通。
要達到這樣的預(yù)期,HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務(wù)和員工的需求,因此阿里的HR團隊構(gòu)成也很多元化,500多人中的2/3來自于技術(shù)、產(chǎn)品、運營等各個業(yè)務(wù)部門,而只有少數(shù)是來自專業(yè)的HR出身。
這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密,小到日常文娛,大到晉升慶祝,HR都能體貼入微地考慮到員工的需求,阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊,其上詳細介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設(shè)定的“一年香,三年醇,五年陳”的員工成長軌跡中,部門也會在關(guān)鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵,比如到第五年的時候,HR會提前發(fā)郵件提醒部門主管,后者會像慶祝生日一樣為員工做準備。
在“人性化管理”之外,阿里的HR也不乏鐵腕的角色??梢哉f,除了大部分公司HR的常規(guī)動作,阿里的HR責任更重,首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核,避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業(yè)務(wù)開展過程中,阿里的HR也有一個特殊的設(shè)計,會給各個業(yè)務(wù)部門配置專人,進行現(xiàn)場督導巡視:跟員工談心交流,看是不是存在文化上的問題,使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的,阿里的HR就像一個毛細血管一樣,深入到每一個業(yè)務(wù)。“即便部門業(yè)務(wù)發(fā)展良好,但是可能違背了阿里的價值觀,那么HR也會跳出來提出質(zhì)疑。”
什么是經(jīng)營管理?
經(jīng)營管理是指在企業(yè)內(nèi),為使生產(chǎn)、采購、物流、營業(yè)、勞動力、財務(wù)等各種業(yè)務(wù),能按經(jīng)營目的順利地執(zhí)行、有效地調(diào)整而所進行的系列管理、運營之活動。
企業(yè)經(jīng)營管理(operation and management of business):對企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動進行決策,計劃、組織、控制、協(xié)調(diào),并對企業(yè)成員進行激勵,以實現(xiàn)其任務(wù)和目標一系列工作的總稱。
經(jīng)營管理的基本任務(wù)
合理地組織生產(chǎn)力,使供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)相互銜接,密切配合,人、財、物各種要素合理結(jié)合,充分利用,以盡量少的活勞動消耗和物質(zhì)消耗,生產(chǎn)出更多的符合社會需要的產(chǎn)品。
經(jīng)營管理的主要內(nèi)容
合理確定企業(yè)的經(jīng)營形式和管理體制,設(shè)置管理機構(gòu),配備管理人員;搞好市場調(diào)查,掌握經(jīng)濟信息,進行經(jīng)營預(yù)測和經(jīng)營決策,確定經(jīng)營方針、經(jīng)營目標和生產(chǎn)結(jié)構(gòu);編制經(jīng)營計劃,簽訂經(jīng)濟合同;建立、健全經(jīng)濟責任制和各種管理制度;搞好勞動力資源的利用和管理,做好思想政治工作;加強土地與其他自然資源的開發(fā)、利用和管理;搞好機器設(shè)備管理、物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理和質(zhì)量管理;合理組織產(chǎn)品銷售,搞好銷售管理;加強財務(wù)管理和成本管理,處理好收益和利潤的分配;全面分析評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效益,開展企業(yè)經(jīng)營診斷等。
經(jīng)營與管理的關(guān)系
·經(jīng)營是劍管理是柄
·管理是基礎(chǔ)
管理始終貫穿于整個經(jīng)營的過程,沒有管理,就談不上經(jīng)營。
·管理的結(jié)果最終在經(jīng)營上體現(xiàn)出來,經(jīng)營結(jié)果代表管理水平。
·管理思想有一個相對穩(wěn)定的體系,但企業(yè)的經(jīng)營方法卻要隨著市場供應(yīng)和需求因時因地而變化,但它又是靠管理思想來束縛。反過來,管理思想又要跟著經(jīng)營、環(huán)境、時代、市場而調(diào)整。經(jīng)營是人與事的互動,管理則是企業(yè)內(nèi)人與人的互動。
·“經(jīng)營大于管理”
“管理本質(zhì)上是服務(wù),是對經(jīng)營的服務(wù),因此,管理相對于經(jīng)營來說是不太重要的,不要把管理看得太過重要。如果把管理看得太重要了,反而是對經(jīng)營的一個傷害。”
“經(jīng)營是選擇對的事情做,管理是把事情做對。所以經(jīng)營是指涉及市場、顧客、行業(yè)、環(huán)境、投資的問題,而管理是指涉及制度、人才、激勵的問題。簡單地說,經(jīng)營關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧,管理關(guān)乎效率和成本。這就是兩者的區(qū)別。我堅持經(jīng)營大于管理,因為經(jīng)營決定生死。如果做的事情本身是錯的,那么不管管理做得如何好,其實都是沒有意義的。我們很多企業(yè)其實管理做得并不差,差的是在經(jīng)營上沒有太多的變化和創(chuàng)新,反而在管理上不斷地尋求變化。這樣就導致了我們很多企業(yè)管理水平遠大于經(jīng)營水平,而當管理水平高于經(jīng)營水平的時候,只會出現(xiàn)企業(yè)虧損的結(jié)局,這是我最怕見到的情況。”
以上就是學習啦小編為大家提供的阿里巴巴企業(yè)經(jīng)營管理,希望能對大家有所幫助
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