企業(yè)如何有效實施薪酬管理
企業(yè)如何有效實施薪酬管理
企業(yè)想要有效實施薪酬管理應該怎么做呢?實施薪酬管理是有什么方法的?小編為你帶來了“企業(yè)實施薪酬管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)如何實現(xiàn)有效的薪酬管理?
一、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考
在討論薪酬設計的問題時，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
二、對薪酬界定的程序公平關注不夠
一般地說，企業(yè)薪酬管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次：各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但企業(yè)薪酬管理者往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些企業(yè)薪酬管理者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分企業(yè)薪酬管理者選擇了黑箱操作的薪酬框架。
三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。企業(yè)薪酬管理者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。
四、員工的薪酬攀升通道單一
中國的“官本位”意識較為濃厚。此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會誘導企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。
五、薪酬計量的具體方法陳舊
企業(yè)對員工薪酬計量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作，也往往成為“走過場”。
針對企業(yè)薪酬體系構建過程中出現(xiàn)的問題，華恒智信分析員根據(jù)多年的工業(yè)經(jīng)驗，為您優(yōu)化薪酬管理提供指導性的建議。
1、建立企業(yè)人力資本運營機制 ，導入動態(tài)戰(zhàn)略導向原則
相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運營操作的管理意義。筆者認為企業(yè)薪酬管理應通過“人力資本運營”的動態(tài)意義來表達人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過人力資本產(chǎn)權的個人自主性來反映作為人力資源管理核心的激勵機制問題的本質(zhì)和根源。對于企業(yè)來說，為了維護和保障人力資本的產(chǎn)權權益，應將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”，轉化為股權，按照股權平等的原則參與公司經(jīng)營管理和利潤分配。這就是企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把“人力資本股權化”理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
2、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
民營企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平，而這種公平理論存在著明顯的缺陷：著重強調(diào)報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此基礎上有研究者提出了程序性公平的概念，認為報酬的結果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”。
3、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域
將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域，是企業(yè)薪酬制度改革的一項重要內(nèi)容。具體操作上主要包括： 1.組織修煉，努力建構學習型組織。企業(yè)的管理者應該及時認識到培訓對于員工的重要性，積極防止人力資本貶值; 2.營造良好的企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化，企業(yè)才能真正長大、變強，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地; 3.情感關注。企業(yè)老板與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀，老板對員工的情感關注還是相當重要的。
4、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道
企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述，企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道，特別對于專業(yè)技術人員的個人成長沒有很大的幫助作用。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道。
5、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具
人們常常以為，在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬確定較為簡單。比如，營銷類員工的薪酬，若員工A的銷量是員工B的2倍，則A的提成也應當是B的2倍。這種簡單規(guī)則在有些情況下無疑是正確的。 但是，在現(xiàn)實生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關因素的影響，就對員工的薪酬作如上所述的簡單界定，必然會違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整，而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項矯正工具。
綜上所述，華恒智信分析員認為，企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。 同時，重新安排企業(yè)員工的現(xiàn)金計劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導向的目標發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，在企業(yè)實施人力資本運營戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開企業(yè)的產(chǎn)權“死結”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)。由此可見，搭建合理有效的薪酬管理系統(tǒng)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。
企業(yè)管理者應該如何實現(xiàn)薪酬的有效激勵?
薪酬的激勵作用具體包含以下幾個方面：
(1)薪酬具有維持和保障的作用
薪酬可以為員工提供基本的生活保障，滿足員工衣食住行的需要以及其他生活娛樂和滿足自身技能需要的支出。
(2)薪酬可以改善績效
通過給予員工薪酬的方式促進員工提高個人績效，繼而提高部門績效以及組織績效，并最終實現(xiàn)組織目標。
(3)薪酬可以提高員工的工作積極性
進行薪酬激勵可以提高員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作潛能，因為薪酬的發(fā)放既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來努力工作的工作預期，因而薪酬具有提高員工工作積極性的作用。
鑒于薪酬種種的激勵作用，那么要想實現(xiàn)薪酬的有效激勵，應該注意哪些核心要素?經(jīng)過多年的企業(yè)實踐和研究，華恒智信研究團隊認為，薪酬的有效激勵包括三個核心要素：
(1)一定浮動性的薪酬
在企業(yè)的人力資源管理實踐中，薪酬結構主要有單元結構及二元結構，其中單元結構主要是指薪酬是一個整體部分，而二元結構主要是指薪酬由幾個部分構成。常見的薪酬模式主要有基于崗位的薪酬管理模式、基于績效的薪酬管理模式、基于技能的薪酬理模式、基于市場的薪酬管理模式、基于年功的薪酬管理模式，其中最主要和常見的薪酬模式的形式是基本工資加績效，這樣的薪酬模式能夠將員工的收入等級和標準與個人工作價值及貢獻要素相聯(lián)系。此時收入要素的改變能在一定程度上更好的發(fā)揮薪酬激勵作用，收入分配的多，員工的工作積極性更高，收入分配的少，員工的工作積極性下降。
(2)多勞多得的收入模式
在企業(yè)中，大多數(shù)的員工都希望能夠多勞多得，因此，此時的薪酬的變動應該與多勞多得的評價相聯(lián)系，即企業(yè)的評價系統(tǒng)應與員工努力相掛鉤，使員工的努力或價值能夠在收益上有所體現(xiàn)。此時因為員工努力程度不同而獲得的不同薪酬，將更有利于發(fā)揮薪酬的激勵作用。
(3)完善晉升渠道
企業(yè)的管理者需要明白，薪酬的激勵作用不應該單純的體現(xiàn)在工資上，對于企業(yè)來說單純的工資激勵永遠不會為企業(yè)留住人才，因此企業(yè)在保障基本工資的基礎上，應該進行一定的事業(yè)留人，即通過崗位晉升空間留人，例如企業(yè)的某類崗位剛開始的薪酬工資為3000元，但是之后隨著員工個人能力的提高或后天的努力便可以發(fā)展到3500元、4000元、6000元，此時的發(fā)展晉升空間比較大，對員工來說更具有誘惑力，也更容易激發(fā)其工作的積極主動性，因此這樣的激勵方式比單純的工資獲得更好的激勵效果。
由此可以看出，薪酬激勵作用的核心要素主要體現(xiàn)在薪酬的一定浮動性、多勞多得的收入模式及完善的晉升通道三個方面。那么在進行薪酬設計時除了要考慮到薪酬有效激勵的三個核心因素外，還應該考慮到：
首先
要為員工提供具有公平性和競爭力的薪酬，公平性的薪酬保證努力付出的員工獲得相應努力程度的工資，而競爭性的薪酬則讓員工在初始便珍惜這份工作，避免人才流失。
其次，設計符合員工需要的薪酬福利體系，任何激勵舉措如果不是在基于滿足員工需要的基礎上實行的，即使提供在昂貴的金錢支付也起不到應有的激勵效果。
再次
注意與員工進行薪酬溝通，這一點在大多數(shù)企業(yè)中往往都被忽略，良好的薪酬溝通，將有利于員工理解自身獲得報酬的原因，即使得到相應的薪酬和績效評估反饋，從而更好激勵員工。
最后
保證薪酬支付的透明度，很多企業(yè)都會糾結于薪酬信息是公開還是保密，這源于企業(yè)員工對薪酬公平性的敏感程度，因而其無論是公開還是保密都各有其優(yōu)缺點，關鍵在于企業(yè)對“度”的把握程度，這一點聯(lián)想憑借其先進的評估考核工具、向下看兩級的管理制度以及誠信公平的企業(yè)文化作支撐，做到了薪酬信息的流暢溝通。
總之，薪酬激勵機制多為人力資源管理的核心問題，其有效設置，往往會更容易激發(fā)員工的工作積極性，改善員工和組織績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標，促進企業(yè)的發(fā)展。而結合薪酬的一定浮動性、多勞多得的收入模式及完善的晉升通道的薪酬制度設計，也會更容易發(fā)揮薪酬最佳的激勵效果，真正實現(xiàn)薪酬的有效激勵。
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