如何加強(qiáng)對(duì)子公司的管理
如何加強(qiáng)對(duì)子公司的管理
一家公司是怎么對(duì)自己的子公司做出更好管理的呢?加強(qiáng)子公司的管理應(yīng)該怎么做?小編為你帶來(lái)了“加強(qiáng)對(duì)子公司的管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理
①對(duì)子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金運(yùn)作、市場(chǎng)開拓以及企業(yè)發(fā)展等方面出現(xiàn)的問(wèn)題和困難進(jìn)行協(xié)調(diào)、幫助。
?、趯?duì)子公司完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和貫徹執(zhí)行董事會(huì)決議的情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并對(duì)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)效果提出考核意見(jiàn)。
?、壑笇?dǎo)子公司貫徹執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)政策、法規(guī)，合法經(jīng)營(yíng)，對(duì)子公司違法亂紀(jì)、侵害股東利益的行為進(jìn)行監(jiān)督、制止。
?、芏酱僮庸径ㄆ诎l(fā)送有關(guān)專業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行檢查和分析，并開展定期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析與審計(jì)調(diào)查監(jiān)督，及時(shí)提出整改意見(jiàn)。
?、輰?duì)子公司的產(chǎn)品質(zhì)量和安全生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行檢查、通報(bào)，提出整改措施并督促落實(shí)。
四、母子公司管理的途徑
母公司對(duì)子公司的管理主要通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)，一是通過(guò)控股股東對(duì)子公司三會(huì)(股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì))的重大決策實(shí)施控制型管理;二是作為集團(tuán)公司對(duì)子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)施服務(wù)型職能管理。
母公司對(duì)子公司董事會(huì)的控制型管理主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、完善母子公司法人治理結(jié)構(gòu)、建立健全相關(guān)管理制度，規(guī)范運(yùn)作
包括建立健全股東會(huì)、董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層，組織結(jié)構(gòu)和人員到位，明確“三會(huì)”的職責(zé)和權(quán)力，明確母公司對(duì)子公司在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，使得股東代表、董事、監(jiān)事和經(jīng)理都要弄清弄懂自己在法人治理結(jié)構(gòu)中決策、管理、監(jiān)督的職責(zé)和權(quán)力以及工作程序。
2、加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)督和控制，發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的制衡作用
母公司要通過(guò)督促子公司定期召開股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，來(lái)貫徹其意志和決策，并按其管理范疇和程序，會(huì)前組織出任的董(監(jiān))事及有關(guān)職能部門，研究子公司的重大方案、計(jì)劃及報(bào)告并形成集中意見(jiàn)，股東代表和董(監(jiān))事必須重視貫徹母公司的意見(jiàn)，體現(xiàn)控股股東的意志，來(lái)行使自己的職權(quán)，這一點(diǎn)尤為重要。會(huì)后母公司要掌握紀(jì)要和決議內(nèi)容，通過(guò)出任的董(監(jiān))事進(jìn)行落實(shí)，特別要注意發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，對(duì)越權(quán)和隨意變更董事會(huì)決議的現(xiàn)象予以糾正和通過(guò)相關(guān)程序處理。
3、優(yōu)化董事會(huì)的人員構(gòu)成，提高董事會(huì)的決策效率
鑒于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)中，董(監(jiān))事會(huì)的成員主要來(lái)自內(nèi)部，這些董(監(jiān))事長(zhǎng)時(shí)間從事企業(yè)內(nèi)部管理，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司制的運(yùn)作缺乏理論和實(shí)踐，對(duì)自身的職責(zé)和權(quán)力不夠清楚，作用往往發(fā)揮不夠，作為母公司一方要積極的加強(qiáng)培訓(xùn)和教育，提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，同時(shí)也要加強(qiáng)考核和管理，建立董(監(jiān))事任職資格制度，使董(監(jiān))事逐步實(shí)現(xiàn)知識(shí)化、專業(yè)化。在有條件的情況下，要適當(dāng)吸收外部董(監(jiān))事，優(yōu)化董事會(huì)的構(gòu)成，提高決策的效率。同時(shí)在有條件時(shí)董事會(huì)還可以科學(xué)的設(shè)置一些如財(cái)務(wù)、法律、審計(jì)監(jiān)督等辦事機(jī)構(gòu)，提高董事會(huì)決策功能。
4、重視對(duì)經(jīng)營(yíng)者的選擇，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性
實(shí)踐證明，現(xiàn)代企業(yè)制度能否發(fā)揮效果，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者是一個(gè)關(guān)鍵因素，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接指揮人，在母子公司的管理體制中，董事會(huì)應(yīng)建立和完善對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇、任免、考核、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)和約束要相互制衡。建立科學(xué)合理的考核體系，包括年薪制、期權(quán)制等多種形式獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制以及包括加強(qiáng)審計(jì)、委派財(cái)務(wù)總監(jiān)、法律顧問(wèn)等內(nèi)外部制約手段的制約機(jī)制，使經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利更好的相統(tǒng)一。
另外，在國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的試點(diǎn)指導(dǎo)意見(jiàn)中就指出，企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)該對(duì)緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行六個(gè)統(tǒng)一：
(1)發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃由集團(tuán)的核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)計(jì)劃主管部門;
(2)實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)的，由集團(tuán)的核心企業(yè)統(tǒng)一承包，緊密層再對(duì)核心企業(yè)承包;
(3)重大基建、技改項(xiàng)目貸款由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外;
(4)進(jìn)出口貿(mào)易和相關(guān)商務(wù)活動(dòng)由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外;
(5)緊密層企業(yè)中國(guó)有資產(chǎn)的保值、增值與資產(chǎn)交易由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一向國(guó)有資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé);
(6)緊密層企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)核心企業(yè)統(tǒng)一任免。
六個(gè)統(tǒng)一的模式簡(jiǎn)單地強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)中心集權(quán)統(tǒng)一，但缺乏集團(tuán)中心應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)和自身的工作重心。在實(shí)際的執(zhí)行當(dāng)中，集團(tuán)中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
五、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按集團(tuán)的集、分權(quán)程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點(diǎn)：
操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任ceo后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。ibm公司可以說(shuō)是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。
戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算?？偛控?fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃并給予有附加價(jià)值的建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運(yùn)用這種管控模式的典型公司有英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。
財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。下屬企業(yè)每年會(huì)給定有各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)司有和記黃浦。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。ge公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒(méi)有手腳”。
還有其他一些模型設(shè)計(jì)方式，如分成經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團(tuán)中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)公司。純粹出資功能的母公司對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)沒(méi)有直接的指導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)對(duì)外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對(duì)外投資的結(jié)構(gòu);具有部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的母公司通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)的職能部門等方式對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響，集團(tuán)中心可能考慮設(shè)置統(tǒng)一購(gòu)進(jìn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一研發(fā)等功能。
集團(tuán)對(duì)子公司管理的思考
年來(lái)，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的趨勢(shì)日益加強(qiáng)，集團(tuán)管控也隨之成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。集團(tuán)管控即母公司(集團(tuán))對(duì)子公司的管理，體現(xiàn)其對(duì)子公司的控制力，關(guān)系著集團(tuán)與子公司的合作及協(xié)同發(fā)展等問(wèn)題。項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)對(duì)子公司的管理問(wèn)題已成為集團(tuán)公司“頭疼”、子公司“吐槽”中的最大問(wèn)題。問(wèn)題主要表現(xiàn)為集團(tuán)認(rèn)為子公司能力不足需要扶持以使集團(tuán)壯大，而子公司則抱怨集團(tuán)“管得太多”以致工作效率降低。
母子公司間的權(quán)利博弈問(wèn)題是企業(yè)集團(tuán)普遍面臨的難題。從權(quán)利需求角度來(lái)看，根據(jù)社會(huì)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭的成就理論，“權(quán)利需求是個(gè)體在工作情境中的重要需要”，即人們希望對(duì)外在的環(huán)境產(chǎn)生一種控制感，而不希望在現(xiàn)實(shí)面前無(wú)能為力、無(wú)所適從，因而人們總希望能夠獲取足夠大的權(quán)利。我國(guó)人多資源緊缺的條件下，權(quán)利獲取意味著資源分配權(quán)的掌握，因此，對(duì)權(quán)利的追逐更加普遍。從子公司角度，領(lǐng)導(dǎo)者作為公司法人的法定代表人，自然希望掌握更多更大的權(quán)利，以充分代表其公司法人行使職權(quán)。集團(tuán)角度，作為母公司則希望通過(guò)管控確保子公司經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)范性，使整個(gè)集團(tuán)獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。
客戶公司集團(tuán)對(duì)子公司管理問(wèn)題突出主要是因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)下屬公司的管理控制系統(tǒng)，以及業(yè)務(wù)流程設(shè)置方面存在缺陷。管理控制系統(tǒng)方面，集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理停留在業(yè)務(wù)操作的層面，管控力度較高，以致下屬公司的自主性受限，同時(shí)對(duì)集團(tuán)產(chǎn)生嚴(yán)重依賴;業(yè)務(wù)流程設(shè)置方面，公司眾多流程設(shè)置繁瑣且復(fù)雜，存在集團(tuán)總部權(quán)屬公司間的交叉簽審、意見(jiàn)清樣等情況，工作流程不清，這嚴(yán)重影響下屬公司工作效率。此外，集團(tuán)對(duì)子公司管控的缺陷還帶來(lái)了分子公司間同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等一系列的問(wèn)題?？蛻艄矩叫柰ㄟ^(guò)管理控制系統(tǒng)和流程的優(yōu)化來(lái)改善目前存在的問(wèn)題。
根據(jù)集團(tuán)管控的主流觀點(diǎn)，集團(tuán)管控主要包含三種類型，即財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)控制型三種形式。三類管控模式各具特點(diǎn)：財(cái)務(wù)控制型和運(yùn)營(yíng)控制型分別為集團(tuán)分權(quán)和集權(quán)的極端情況，戰(zhàn)略管控型則處于兩者之間;財(cái)務(wù)管控型適合發(fā)展成熟的企業(yè)集團(tuán)，戰(zhàn)略管控型適用于母子公司之間產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)集團(tuán)，運(yùn)營(yíng)控制型則適合于強(qiáng)調(diào)公司整體行為統(tǒng)一的集團(tuán)。根據(jù)客戶公司的特點(diǎn)可以看出，目前“以運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式為主，同時(shí)逐步發(fā)展過(guò)渡為戰(zhàn)略管控型模式”更適合集團(tuán)發(fā)展。當(dāng)下客戶公司采用的更接近于運(yùn)營(yíng)管控模式。
筆者通過(guò)對(duì)上述問(wèn)題的思考，提出以下優(yōu)化手段：首先，建立全面預(yù)算管理制度，實(shí)行資金和費(fèi)用的全面預(yù)算管理;其次，完善內(nèi)部審計(jì)制度，以強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督約束機(jī)制。再次，應(yīng)用信息化技術(shù)，為集團(tuán)對(duì)子公司的管理提供保障。集團(tuán)對(duì)分子公司管理的優(yōu)化是推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，也是當(dāng)下諸多企業(yè)集團(tuán)的迫切需求。做好集團(tuán)管理工作方能實(shí)現(xiàn)分子公司的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體壯大。
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