管理創(chuàng)新的策略和發(fā)展階段
管理創(chuàng)新則是指組織形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過(guò)程，下面跟著學(xué)習(xí)啦小編一起來(lái)探討管理創(chuàng)新的策略和發(fā)展階段。
管理創(chuàng)新的策略
1.根據(jù)創(chuàng)新的程度不同，可以分為首創(chuàng)性創(chuàng)新策略、改創(chuàng)型創(chuàng)新策略和仿創(chuàng)性創(chuàng)新策略
(1)首創(chuàng)型創(chuàng)新策略。首創(chuàng)型的創(chuàng)新是指觀念上和結(jié)果上有根本突破的創(chuàng)新，通常是首次推出但對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生重大影響的全新的產(chǎn)品、技術(shù)、管理方法和理論。這類創(chuàng)新本身要求全新的技術(shù)、工藝以及全新的組織結(jié)構(gòu)和管理方法。首創(chuàng)型創(chuàng)新還常常引起產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而徹底改變組織的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和基礎(chǔ)。
(2)改創(chuàng)型創(chuàng)新策略。改創(chuàng)型創(chuàng)新是指在自己現(xiàn)有的特色管理或在別人先進(jìn)的管理思想、方式、方法上進(jìn)行順應(yīng)時(shí)或逆向式的進(jìn)一步改進(jìn)，現(xiàn)在的特色管理是自己所獨(dú)有但尚未系統(tǒng)化或完全成型的管理方式。改創(chuàng)型創(chuàng)新就是在借鑒別人的先進(jìn)管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽創(chuàng)新，探索出新的管理思路、方式、方法，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是在別人已有的先進(jìn)成果上進(jìn)行有創(chuàng)意的提高。日本是采用這種管理創(chuàng)新策略的典型國(guó)家。日本的企業(yè)管理水平在第二次世界大戰(zhàn)后是很落后的，20世紀(jì)50年代日本派了大批人去美國(guó)學(xué)習(xí)企業(yè)管理技術(shù)，邀請(qǐng)?jiān)S多美國(guó)的專家到日本講學(xué)，并結(jié)合日本的傳統(tǒng)文化和國(guó)民氣質(zhì)，創(chuàng)造出了全新的日本企業(yè)管理模式，最終使美國(guó)反過(guò)來(lái)向日本學(xué)習(xí)其某些管理方法。
(3)仿創(chuàng)型創(chuàng)新策略。仿創(chuàng)型創(chuàng)新策略是創(chuàng)新度最低的一種創(chuàng)新活動(dòng)，其基本特征在于模仿性。在創(chuàng)新理論的創(chuàng)始人熊彼特看來(lái)，模仿不能算是創(chuàng)新，但是模仿是創(chuàng)新傳播的重要方式，對(duì)于推動(dòng)創(chuàng)新的擴(kuò)散具有十分重要的意義，沒(méi)有模仿的創(chuàng)新的傳播可能十分緩慢，創(chuàng)新對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類進(jìn)步的影響也將大大的減小。模仿可以分為創(chuàng)造性的模仿和簡(jiǎn)單性的模仿，創(chuàng)造性模仿就是我們上面介紹的改創(chuàng)型創(chuàng)新，而簡(jiǎn)單性模仿就是仿創(chuàng)型創(chuàng)新。
2.根據(jù)創(chuàng)新的過(guò)程是量變還是質(zhì)變，可分為漸進(jìn)式創(chuàng)新策略和突變式創(chuàng)新策略
(1)漸進(jìn)式創(chuàng)新策略。漸進(jìn)型創(chuàng)新是指通過(guò)不斷的、漸進(jìn)的、連續(xù)的小創(chuàng)新，最后實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的目的。這種創(chuàng)新策略從小的方面人手，不至于猛烈攻擊既得利益者的利益，易于被這群人所接受。由于許多大創(chuàng)新需要與之相關(guān)的若干小創(chuàng)新的輔助才能發(fā)揮作用，而且小創(chuàng)新的漸進(jìn)積累效應(yīng)常常促進(jìn)創(chuàng)新發(fā)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致大創(chuàng)新的出現(xiàn)，所以，單個(gè)小創(chuàng)新雖然帶來(lái)的變化是小的，但它的重要性不可低估。它說(shuō)明企業(yè)的管理創(chuàng)新是從無(wú)數(shù)的小創(chuàng)新開(kāi)始的，當(dāng)大量的小創(chuàng)新不斷地改善著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，并達(dá)到一定程度時(shí)就會(huì)產(chǎn)生導(dǎo)致質(zhì)變的大創(chuàng)新。這種創(chuàng)新具有漸進(jìn)性、模仿性，創(chuàng)新的周期一般較長(zhǎng)，而創(chuàng)新的效果卻不錯(cuò)。日本的企業(yè)多采用這種漸進(jìn)式管理創(chuàng)新策略，日本政府在公務(wù)員改革過(guò)程中也采用了這種策略，通過(guò)有計(jì)劃地每年逐漸減少公務(wù)員數(shù)量的辦法，加以編制法定化的配套措施，使日本的公務(wù)員改革取得了成功，值得我國(guó)在制定機(jī)構(gòu)的方案時(shí)學(xué)習(xí)借鑒。
(2)突變式管理創(chuàng)新。突變式管理創(chuàng)新是指企業(yè)的管理首先在前次管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)上運(yùn)行，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，直到創(chuàng)新的條件成熟或企業(yè)運(yùn)行到無(wú)法再適應(yīng)新情況時(shí)，就打破現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新質(zhì)的飛躍。它具有突變性，創(chuàng)新的周期相對(duì)較短，而創(chuàng)新的效果相對(duì)較好。這種突變式管理創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)通常由專業(yè)管理人員、企業(yè)家來(lái)實(shí)現(xiàn)。歐美的企業(yè)和政府的管理創(chuàng)新多采用這種策略，如20世紀(jì)80年代初英國(guó)政府實(shí)現(xiàn)的“私有化運(yùn)動(dòng)”和20世紀(jì)90年代初由美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、新西蘭等西方國(guó)家實(shí)行的“重塑政府”行動(dòng)，在短時(shí)間內(nèi)，政府的管理理論和管理實(shí)踐都發(fā)生了重大變化。
3.根據(jù)創(chuàng)新的獨(dú)立程度，可以分為獨(dú)立型創(chuàng)新、聯(lián)合型創(chuàng)新和引進(jìn)型創(chuàng)新
(1)獨(dú)立型創(chuàng)新策略。獨(dú)立型創(chuàng)新的特點(diǎn)是依靠自己的力量自行研制并組織生產(chǎn)，同時(shí)獨(dú)立創(chuàng)新型創(chuàng)新的成果往往具有首創(chuàng)性。國(guó)外大型企業(yè)大多擁有自己的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，因而其研究工作特別是涉及公司特色產(chǎn)品的核心技術(shù)，多以自身力量進(jìn)行，這樣可以做到技術(shù)保密，使自己處于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。其缺點(diǎn)是應(yīng)用此策略的企業(yè)在投入了巨資且研究項(xiàng)目已經(jīng)或?qū)⒁〉贸晒r(shí)，有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣的產(chǎn)品或發(fā)明已經(jīng)被別人領(lǐng)先創(chuàng)新出來(lái)，不但失去了占領(lǐng)市場(chǎng)的先機(jī)，而且造成人力、物力、財(cái)力的巨大損失。
(2)聯(lián)合型創(chuàng)新策略。聯(lián)合型創(chuàng)新策略是若干組織相互合作進(jìn)行的創(chuàng)新活動(dòng)。聯(lián)合創(chuàng)新往往具有攻關(guān)性質(zhì)，可以更好地發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)。但是這種創(chuàng)新活動(dòng)涉及面廣，組織協(xié)調(diào)及管理控制工作比較復(fù)雜。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、高新技術(shù)的興起，許多重大的創(chuàng)新項(xiàng)目，無(wú)論從資金、技術(shù)力量以及該創(chuàng)新項(xiàng)目?jī)?nèi)容的復(fù)雜性，都并非一個(gè)企業(yè)或組織所能承擔(dān)，因此，聯(lián)合創(chuàng)新就變得日益重要。聯(lián)合不僅包括企業(yè)和企業(yè)之間的合作，企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)以及高校進(jìn)行聯(lián)合創(chuàng)新，甚至各國(guó)政府都開(kāi)始采取聯(lián)合創(chuàng)新的策略，并且這種企業(yè)和其他部門的合作以及政府的跨國(guó)的合作變得越來(lái)越普通。
(3)引進(jìn)型創(chuàng)新策略。引進(jìn)型創(chuàng)新策略是從事創(chuàng)新的組織從其他組織引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、管理方法等，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。這種創(chuàng)新的開(kāi)發(fā)周期相對(duì)較短，創(chuàng)新的組織實(shí)施過(guò)程有一定的參照系，風(fēng)險(xiǎn)性相應(yīng)降低。但是這種創(chuàng)新策略需要對(duì)引進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估和消化。
管理創(chuàng)新的發(fā)展階段
第一階段：對(duì)現(xiàn)狀的不滿
在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)都源于對(duì)公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機(jī)，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對(duì)操作性問(wèn)題產(chǎn)生抱怨。
例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計(jì)算機(jī)組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負(fù)責(zé)這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說(shuō)：“我們?cè)且患仪巴诀龅墓?，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的組裝工作毫無(wú)特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務(wù)。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險(xiǎn)，但我們別無(wú)選擇。”
很快，Black推行了新的業(yè)務(wù)單元架構(gòu)方案。每個(gè)業(yè)務(wù)單元中的員工都致力于滿足某一個(gè)客戶的所有需要。他們學(xué)習(xí)制造、銷售、服務(wù)等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動(dòng)率也大大降低。
當(dāng)然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關(guān)頭。
第二階段：從其他來(lái)源尋找靈感
管理創(chuàng)新者的靈感可能來(lái)自其他社會(huì)體系的成功經(jīng)驗(yàn)，也可能來(lái)自那些未經(jīng)證實(shí)卻非常有吸引力的新觀念。
有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險(xiǎn)公司的CEO。在惠靈頓危機(jī)四伏的關(guān)鍵時(shí)候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》(Thriving on Chaos)。他將書中的高度分權(quán)原則轉(zhuǎn)化為一個(gè)可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤(rùn)率大幅增長(zhǎng)。
還有些靈感來(lái)自無(wú)關(guān)的組織和社會(huì)體系。上世紀(jì)90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽(tīng)器公司奧迪康推行了一種激進(jìn)的組織模型：沒(méi)有正式的層級(jí)和匯報(bào)關(guān)系;資源分配是圍繞項(xiàng)目小組展開(kāi)的;組織是完全開(kāi)放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤(rùn)增長(zhǎng)。而這個(gè)靈感卻來(lái)源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過(guò)的美國(guó)童子軍運(yùn)動(dòng)。Kolind說(shuō)：“童子軍有一種很強(qiáng)的志愿性。當(dāng)他們集合起來(lái)，就能有效合作而不存在任何等級(jí)關(guān)系。這里也沒(méi)有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標(biāo)一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設(shè)定一個(gè)明確的‘意義’，這種意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了養(yǎng)家糊口。同時(shí)，建立一個(gè)鼓勵(lì)志愿行為和自我激勵(lì)的體系。”
此外，有些靈感來(lái)自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計(jì)分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學(xué)院攻讀MBA課程時(shí)， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動(dòng)態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)，負(fù)責(zé)貝恩在日本的質(zhì)量管理項(xiàng)目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項(xiàng)職能。因此當(dāng)ADI的CEO Ray Stata請(qǐng)他為公司開(kāi)發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進(jìn)流程的時(shí)候，他很快就設(shè)計(jì)出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
這三個(gè)例子說(shuō)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個(gè)公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對(duì)標(biāo)或觀察競(jìng)爭(zhēng)者的行為，導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)高度趨同。只有通過(guò)從其他來(lái)源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開(kāi)創(chuàng)出真正全新的東西。
第三階段：創(chuàng)新
管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復(fù)、漸進(jìn)的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個(gè)清楚的推動(dòng)事件。
第四階段：爭(zhēng)取內(nèi)部和外部的認(rèn)可
與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風(fēng)險(xiǎn)巨大、回報(bào)不確定的問(wèn)題。很多人無(wú)法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔(dān)心創(chuàng)新失敗會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生負(fù)面影響，因而會(huì)竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實(shí)施之前，我們很難準(zhǔn)確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對(duì)于管理創(chuàng)新人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵階段就是爭(zhēng)取他人對(duì)新創(chuàng)意的認(rèn)可。
在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關(guān)鍵。這個(gè)過(guò)程需要明確的擁護(hù)者。如果有一個(gè)威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會(huì)大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個(gè)支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。 管理創(chuàng)新的另一個(gè)特征是需要獲得“外部認(rèn)可”，以說(shuō)明這項(xiàng)創(chuàng)新獲得了獨(dú)立觀察者的印證。在尚且無(wú)法通過(guò)數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時(shí)，高層管理人員通常會(huì)尋求
外部認(rèn)可來(lái)促使內(nèi)部變革。外部認(rèn)可包括四種來(lái)源：
第一，商學(xué)院的學(xué)者。他們密切關(guān)注各類管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實(shí)踐問(wèn)題，以應(yīng)用于研究或教學(xué)。
第二，咨詢公司。他們通常對(duì)這些創(chuàng)新進(jìn)行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。
第三，媒體機(jī)構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。
第四，行業(yè)協(xié)會(huì)。
外部認(rèn)可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復(fù)制創(chuàng)新成果的可能性;另一方面，它也增加了公司堅(jiān)持創(chuàng)新的可能性。
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