組織管理的主要內(nèi)容是什么
組織管理的主要內(nèi)容是什么
組織管理是指通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系等，以有效實現(xiàn)組織目標的過程。那么組織管理的主要內(nèi)容是什么？下面學習啦小編整理的組織管理的主要內(nèi)容，供你參考。
組織管理主要內(nèi)容
關于管理的組織職能，如果從比較抽象的概念看，就是把總?cè)蝿辗纸獬梢粋€個的具體任務，然后再把它們合并成單位和部門，同時把權力分別授予每個單位或部門的管理人員，或者說，我們可以從劃分任務、使任務部門化和授權三方面來論述。
企業(yè)組織管理的具體內(nèi)容包括以下三個方面：
第一，確定領導體制，設立管理組織機構。什么是體制呢?體制是一種機構設置、職責權限和領導關系、管理方式的結構體系。確定領導體制，設立管理組織機構，其實就是要解決領導權的權力結構問題，它包括權力劃分、職責分工及其它們之間的相互關系。當然，在確定領導體制時，形式可以多種多樣。
第二， 對組織中的全體人員指定職位、明確職責及相互劃分。使組織中的每一個人明白自己在組織中處于什么樣的位置，需要干什么工作。
第三，設計有效的工作程序，包括工作流程及要求。因為，一個企業(yè)的任何事情都應該按照某種程序來進行。這就要求有明確的責任制和良好的操作規(guī)程。一個混亂無序的企業(yè)組織是無法保證完成企業(yè)的總目標、總?cè)蝿盏摹?/p>
組織管理性質(zhì)特點
?、傩再|(zhì)。企業(yè)組織管理屬于上層建筑的范疇，是一定社會經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，并隨社會經(jīng)濟發(fā)展水平而逐漸發(fā)展變化。它一方面是社會生產(chǎn)力發(fā)展水平的反映，或者說，一定的組織管理水平反映了一定的社會生產(chǎn)力，體現(xiàn)在組織管理手段、工具和方法的發(fā)展;另一方面又是一定生產(chǎn)關系的反映，體現(xiàn)的是人與人的關系，是管理者意志的反映。
?、谌魏喂芾斫M織都是一定時期、一定條件下為實現(xiàn)預期目標的一種手段，而且是十分重要的手段。因為，對于任何一個組織，管理的成敗主要取決于兩個方面的因素：一是領導人的能力;二是組織管理的有效性。這兩個因素是相互依存、相互補充的。在一定時期、一定條件下，即使組織不先進，由于領導人能力很強，也可以暫時憑借領導人的才能來彌補管理組織中的不足，但一旦領導人更換和調(diào)整，管理工作就很可能受到挫折和失敗，因此任何管理工作的成敗，一個健全的組織是必不可少的手段，而且領導人的能力與有效的組織相比，一個良好的管理組織更具長期性和穩(wěn)定性。(這一點很具現(xiàn)實意義，要積極而穩(wěn)妥地推進政治體制改革)
?、劢M織結構是一個變量。組織結構是指組織中各部分之間相對穩(wěn)定關系的一種模式。組織結構不存在一塵不變和所謂最好的模式。因為企業(yè)發(fā)展的目標、環(huán)境、內(nèi)部條件是不斷變化的，較好的組織結構也許拿到就不適用了，所以組織結構需要不斷地調(diào)整、改革和不斷地完善。任何組織機構不可能也達不到最優(yōu)，因為它只是實現(xiàn)目標的一種方案。任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。因此，評價任何組織結構應根據(jù)一定的目標、環(huán)境和原則，從中挑選一個較好的方案——滿意方案?；蛘哒f隨著時間、條件的變化，任何組織都要不斷地改善。
組織是一個動態(tài)的概念和過程。因為：
第一，組織結構必須反映目標和計劃，而目標和計劃是隨時在變的;
第二，結構反映了管理者可以適用的職權，而這個由社會決定的處理問題的權限是會變化的;
第三，組織機構必須同其環(huán)境相容，不斷變化的經(jīng)濟、技術、政治、社會以及倫理因素構成了組織結構的前提條件。
第四，由于組織管理的對象主要是人，即除了研究組織本身的優(yōu)缺點外，還要考慮組織中人的積極性。如果說一個企業(yè)人不行，再好的組織也無效果，因此組織管理就是要考慮人和組織機構、人與方案的有機結合，即考慮人的素質(zhì)。組織管理是一個非常復雜的、動態(tài)的概念。
組織管理的三大基本原則
第一，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標
企業(yè)戰(zhàn)略的重要性怎樣強調(diào)也不過分。戰(zhàn)略決定了企業(yè)短期經(jīng)營目標和未來發(fā)展方向。而戰(zhàn)略的落地實現(xiàn)是靠組織的有效運作才能完成的。
1.理清戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標是解決組織管理問題的前提
為聚焦問題討論，我們姑且簡單地把戰(zhàn)略方向認為是長期目標;經(jīng)營目標認為是短期任務，那么組織必須同時承擔完成短期任務和實現(xiàn)長期目標。這就要求企業(yè)管理層必須先明確長期目標和短期任務到底是什么，以及實現(xiàn)的路徑是什么。在我們服務的眾多成長中企業(yè)來看，大多數(shù)成長企業(yè)決策者對這一問題的回答是短期什么業(yè)務賺錢干什么，長期就把賺錢的業(yè)務規(guī)模做大。這樣模糊不清的戰(zhàn)略思路必然導致組織管理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無法實現(xiàn)如臂使指那樣的有效狀態(tài)。
應對這一問題的思路是組織專家和管理團隊一起，就企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營目標進行認真梳理、充分研討并達成共識，并形成書面描述文件，作為公司戰(zhàn)略和組織安排的指導。
2.任務目標—職責權限—績效考核—全面激勵相對應
這是承接的第一層意思。在清晰明確并達成共識的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標指導下，組織對戰(zhàn)略的承接將通過任務目標分解、職責權限明確、績效考核管理和全面激勵兌現(xiàn)進行落實。關鍵點是從任務目標出發(fā)的分解和一一對應。下表以某企業(yè)年度經(jīng)營目標為例，簡單展示組織對經(jīng)營目標承接的基本思路：
年度任務目標（萬元） | 職責 | 權限 | 績效 | 激勵 |
本省產(chǎn)品銷售額8000；利潤800 | 省內(nèi)業(yè)務部： 簽單、回款 | 團隊人員10、費用預算80 | 銷售額 利潤率 回款率 | 提成 |
省外產(chǎn)品銷售額10000；利潤1000 | 省外業(yè)務部： 簽單、回款 | 團隊人員20、費用預算100 | 銷售額 利潤率 回款率 | 提成 |
服務收入：900 | 售后服務部： 簽單、回款、服務 | 團隊人員10 費用預算50 | 收入 回款率 客戶滿意度 | 年終獎 |
3.戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標調(diào)整時，組織必須及時調(diào)整到位
這是承接的第二層意思。相對于大企業(yè)，成長中的小企業(yè)面對市場的大風大浪，企業(yè)這艘船太小，要解決生存和發(fā)展的問題，不可避免地在具體的業(yè)務經(jīng)營中不斷進行試錯或調(diào)整。業(yè)務的試錯和調(diào)整，必然要求組織的及時調(diào)整跟進。應對這一問題的基本思路主要有兩個方面：一個是管理和服務部門(人力、行政、財務等)相對穩(wěn)定，業(yè)務部門(銷售、市場、研發(fā)等)相對靈活;另一個是調(diào)整不要簡單只是調(diào)整了部門，要目標、職責、權限、績效和激勵同時對應調(diào)整。這樣的調(diào)整才是有效的。
第二，組織一定要同時關注合力、活力和效率
1. 沒有合力，組織就無法存續(xù)
這一觀點并不難理解，難點在于兩個方面：一是合力如何形成;二是合力要達到如何的程度。組織的合力，首先在于共識。企業(yè)的決策層與管理層之間、管理層與部門之間、部門內(nèi)部各崗位員工之間，都要對工作目標、完成路徑、業(yè)務流程、資源分配、責權利能、管理機制等事項達成共識，組織才會有合力。達成共識無外乎兩條途徑，正式的文件會議體系和非正式的溝通交流。特別需要提醒的是沒有達成共識的問題在小企業(yè)中實際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。
我們提倡企業(yè)要堅持部門周例會、公司月例會、季度經(jīng)營分析會等正式會議制度和早餐會、午餐會、團隊活動等各種溝通交流機會的營造，打破壁壘和誤解，促進企業(yè)各層面形成共識。
組織的合力，也要關注能力的協(xié)調(diào)搭配，使組織成員各盡所能、避免能力的重復浪費或惡性競爭，使組織的合力更為有效。關于組織合力要達到何種程度的問題，并沒有最佳標準或最優(yōu)實踐可供參考。很多人簡單地歸結為志同道合就是最好的合力。我們認為討論這一問題的意義在于合力的形成與企業(yè)的其他工作一樣是有成本約束和負面效應的：過度的合力可能帶來高成本或競合機制的缺失?；谶@方面的考慮，志同道合可能成本太高了。
我們認為應對這一問題的入手點在兩方面：一是關注核心人員是否能形成合力，而非全體員工;二是不同發(fā)展階段組織合力的構成應該適當主動地調(diào)整，比如績效和激勵政策的導向調(diào)整、核心人員的調(diào)整等。
2. 沒有活力，組織必然僵化機械
這是要特別提醒成長中小企業(yè)予以重點關注的一個問題。很多企業(yè)對我們提出咨詢服務需求時，都會談到由于企業(yè)小，各方面機制制度不健全，不完善，希望引入成熟完善的機制制度體系，細化管理。從成長企業(yè)的發(fā)展階段來說，我們的意見與此相左：恰恰是過于健全、規(guī)范、完善、成熟、細化的管理機制和制度，會禁錮組織的創(chuàng)新和員工的創(chuàng)造力，會扼殺了更多的發(fā)展空間和機會，會成為企業(yè)成長的桎梏和障礙。這是小企業(yè)犯大企業(yè)病的源泉，這是揚短避長的錯位。成長企業(yè)應該充分利用規(guī)模小、速度快、管理簡單、溝通便捷的優(yōu)勢，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場大潮中搶先尋找機會，獲取發(fā)展空間。這也是像海爾這樣的大型企業(yè)化大為小，全面推廣自組織等模式所追求的狀態(tài)。
應對這一問題的思路核心是抓大放小和鼓勵競合。抓大放小的意思是重點關注邊界與核心，將過程釋放給組織內(nèi)部自我管理。邊界是指目標和結果，這是需要明確和控制的，核心是指關鍵部門和關鍵人員，這是需要指導和維護的;鼓勵競合的意思是有意的在組織內(nèi)部引入良性競爭與充分合作共存的生態(tài)，以保證組織內(nèi)部的適度張力和彈性。
3. 沒有效率，組織就沒有存在必要
正如傳統(tǒng)管理理論對企業(yè)存在必要性給出的解釋，是因為企業(yè)內(nèi)部效率高于社會效率，才使得企業(yè)有其存續(xù)的理由。組織也是一樣，如果組織的效率不能高于非組織的狀態(tài)，組織也就沒有存在的必要。這一原則無需過多解釋。正如互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)廣泛應用的當今，很多聲音在說企業(yè)會消失將被互聯(lián)網(wǎng)+個人的組織方式取代，這些討論的核心就是由組織效率問題的不同看法而得出的不同結論。組織效率問題的應對，核心的思考出發(fā)點組織和組織成員間充分的了解、磨合與協(xié)同。效率基于協(xié)同，協(xié)同是基于充分的了解和磨合的基礎之上的。了解和磨合可以通過溝通、活動、共同完成任務等各種方式加強，簡單直接的說法就是盡量多的“泡在一起”。
第三，要圍繞本企業(yè)核心能力來構建適合自己的組織
組織對戰(zhàn)略的承接主要承擔兩項任務，一是調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源實現(xiàn)戰(zhàn)略目標;二是為戰(zhàn)略發(fā)展方向發(fā)育與之相匹配的核心能力。結構是組織的表現(xiàn)形式，而核心能力才是組織的魂。
1. 小企業(yè)的組織，要圍繞核心能力設置
資源永遠是稀缺和有限的。小企業(yè)沒必要面面俱到，而應該集中所有資源將自己最擅長的事情做到最好，這所謂最擅長的事情就是我們所說的核心能力。舉例來說，如果我們的核心能力是研發(fā)，那就盡量尋找生產(chǎn)和銷售的合作方，讓出部分利益合作，將我們自己的資源更多的投入到研發(fā)能力的加強上，而不是撒胡椒面一樣把資源投入到自建銷售渠道和生產(chǎn)方面，這是我們說小企業(yè)組織要圍繞核心能力設置的意思。當然隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，競爭狀況和階段的不同這些策略需要隨時審視和調(diào)整，但在每個相對的發(fā)展階段里，都應時刻關注圍繞核心能力設置組織的問題。
2. 組織結構沒有最好，只有適合
從傳統(tǒng)組織理論的直線、職能、矩陣到現(xiàn)代的網(wǎng)絡型、平臺型、無邊界、柔性組織以及自組織等等，組織結構從基本原理到表現(xiàn)形式越來越紛繁豐富，多種多樣。這也是困擾成長中小企業(yè)的組織管理問題之一。到底哪一種組織結構更好，哪一種更適合我?答案莫衷一是，結論并非唯一，需要具體情況具體分析。從發(fā)展的趨勢來看，市場端趨向于更為靈活的任務導向型團隊;供應鏈體系趨向于柔性和無邊界;研發(fā)體系趨向于網(wǎng)絡化和協(xié)同;人資、財務和行政等管控和服務體系趨向于職能和平臺化;項目體系趨向于矩陣化。從小企業(yè)的選擇來看，靈活高效是原則，突出核心能力是手段，生存和發(fā)展是目標，框架和形式反倒可以不必太在意。但是應對這一問題需重點思考兩個方面：一是每一種組織形式都有其優(yōu)勢方面，同時必然帶來難點和問題;二是組織形式必須要尊重并結合本企業(yè)自己的戰(zhàn)略(業(yè)務特點)和文化(團隊和習慣)。
3. 抓住核心的人，才抓住了組織的關鍵
團隊也好，組織也好，核心關鍵都在于人。管好團隊的核心是管好團隊長(Team Leader)，管好組織的核心是管好各級干部。這是所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對于成長中的小企業(yè)，相對來說，人比崗位重要，甚至某種程度上來說，因人設崗對小企業(yè)帶來的效率提升的好處，可能遠大于其對組織規(guī)范性的破壞。因此對于成長中的小企業(yè)，我們建議決策層應該更多的將組織管理的關注點直接放在組織中的關鍵人員上。
這里又會遇到一個常見的矛盾：有業(yè)務能力的人不一定管理能力也很強。應對的思路是業(yè)務強的人專心做業(yè)務，可以在組織層級中給予級別但不賦予部門管理職能(一般組織中，總監(jiān)職位適合這類不帶團隊的業(yè)務高手，部門經(jīng)理、主管等職位是帶隊伍的全面管理者);部門管理和帶團隊的任務可以交給更適合的人去做。類似這樣的組織結構問題，在管理技術方法上面其實都有比較成熟有效的解決方案。歸結為一點，還是要強調(diào)不要因為重視組織管理忽視了對具體人的關注，這是小企業(yè)在成長階段需要掌握的一種平衡。
綜上所述，組織管理是企業(yè)管理必須面對的核心問題之一。雖然并沒有一勞永逸的解決之道，但對成長中的小企業(yè)來說，組織一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標;一定要同時關注合力、活力和效率;一定圍繞本企業(yè)核心能力來構建，這是應對成長中小企業(yè)組織管理問題的基本原則。
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