創(chuàng)業(yè)如何建立管理制度

　　想必大家都很好奇：一家創(chuàng)業(yè)公司要如何建立管理的制度?今天學習啦小編整理了創(chuàng)業(yè)如何建立管理制度分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創(chuàng)業(yè)如何建立管理制度

　　風險控制制度是期貨市場穩(wěn)健運行的重要保證。為了使期貨市場平穩(wěn)運行，防止市場操縱行為，期貨交易所必須針對相關交易品種建立一套完整、有效的風險控制制度。大連商品交易所通過借鑒芝加哥期貨交易所(CBOT)和東京谷物商品交易所(TGE)———目前世界上最具代表性的兩大玉米期貨市場風險控制成功經(jīng)驗，并結合我國玉米現(xiàn)貨市場狀況以及目前大豆期貨合約風險控制制度體系，制定了玉米期貨合約風險控制制度。

　　嚴格保證金制度

　　所對玉米期貨合約采用了較為嚴格的保證金制度，玉米期貨合約最低交易保證金為合約價值的5%。當玉米期貨合約進入交割月份前一個月后，分交易時間段逐步提高玉米期貨合約交易保證金。交割月份前一個月第一個交易日，合約交易保證金為10%，此后每五個交易日增加5%。交易所逐級提高合約交易保證金標準，既能引導投資者轉向遠期合約進行交易，還能提高擬進行實物交割的投資者履約能力，避免交割月份合約出現(xiàn)較大風險。玉米期貨合約進入交割月份后，合約交易保證金提高至合約價值的30%，用以抵償投資者或會員因交割違約而需要支付的5%違約金和征購、競賣中25%的溢折價損失。

　　玉米期貨合約還根據(jù)合約持倉量調(diào)整交易保證金。玉米期貨合約持倉量超過60萬手時，保證金水平由合約價值的5%提高至8%。此后持倉量每增加10萬手，合約交易保證金標準相應提高1%。將玉米期貨合約提高保證金的持倉基數(shù)設定為60萬手，既可以滿足玉米合約上市初期的交易規(guī)模，又為市場規(guī)模進一步擴大留下了一定空間。

　　實行限倉制度

　　所從有利于控制市場風險角度考慮，并結合大豆期貨合約限倉制度相關規(guī)定，根據(jù)合約不同交易時間段對玉米期貨合約實施持倉限量控制。同時，在參考目前大豆期貨合約限倉制度確定玉米期貨合約限倉數(shù)額時，對相應一般月份及臨近交割月份限倉數(shù)值作了向上調(diào)整，以與玉米較大現(xiàn)貨規(guī)模相匹配。

　　在合約上市交易的一般月份(交割月份前一個月以前的月份)期間，在合約單邊持倉量達到15萬手前，合約限倉數(shù)額按絕對量控制。根據(jù)經(jīng)紀會員、非經(jīng)紀會員和客戶持倉比例為單邊持倉20%、10%和5%的原則，其在玉米期貨合約持倉量小于15萬手時，持倉限量分別為3萬手、1.5萬手和7500手。在玉米期貨合約交割月份前一個月和交割月份期間，合約限倉數(shù)額按絕對量控制。

　　強行平倉制度

　　因所采用的是與CBOT相同的“每日無負債”結算制度，因此對于玉米期貨合約強行平倉制度采取接近于CBOT的做法。玉米期貨在兩種情況下將進行強行平倉：一是因會員或客戶持倉量超出其限倉規(guī)定的;二是當會員結算準備金余額小于零且未能在規(guī)定時限內(nèi)補足的。強行平倉先由會員自己執(zhí)行，時限除交易所特別規(guī)定外，一律為開市后第一節(jié)交易時間內(nèi)。若時限內(nèi)會員未執(zhí)行完畢，則由交易所強制執(zhí)行。因結算準備金不足而被要求強行平倉的會員，在其交易保證金補足前，交易所將禁止其開倉交易。

　　漲跌停板制度

　　為了同保證金制度相配套，大連商品交易所制定玉米合約漲跌停板制度遵循了以下幾個原則：一是合約漲跌停板幅度應能夠滿足價格波動需要;二是漲跌停板幅度應略小于保證金標準，以有效地控制當日價格波動風險;三是盡量避免連續(xù)3個同方向漲跌停板的出現(xiàn);四是當市場價格連續(xù)出現(xiàn)3個同方向漲跌停板時，可采取強制減倉等風險處理措施。

　　玉米期貨合約漲跌停板幅度為合約上一交易日結算價的4%，新上市合約及進入交割月份后的合約的漲跌停板為上一交易日結算價的6%。當連續(xù)出現(xiàn)同方向三個漲跌停板時，漲跌停板幅度保持4%不變，相應保證金比例調(diào)整為6%和7%。

　　大戶報告制度

　　由于我國期貨交易采用的是電子化交易，交易所對會員及客戶一般交易信息基本掌握。根據(jù)這一特點，交易所把大戶報告重點放在客戶方面，并適度提高了大戶報告的總體持倉水平。同時，在對以往交易數(shù)據(jù)進行大量分析基礎上，根據(jù)合約不同交易時段調(diào)整要求報告的持倉水平。在客戶相關現(xiàn)貨交易及資金情況等方面，借鑒了美國大戶報告內(nèi)容。

　　創(chuàng)業(yè)公司如何建立制度

　　都說小企業(yè)無管理，不能讓制度束縛了手腳，因為小企業(yè)要核心是要抓收入，也有人說規(guī)范化要從公司規(guī)模小的時候開始建立，到底該在多大規(guī)模的時候進行流程和制度的規(guī)范化?如何建立制度?在建立制度是有哪些注意事項和可以借鑒的案例?

　　對于創(chuàng)業(yè)公司到底在多大規(guī)模的時候進行流程和制度的規(guī)范化的問題，很難歸結出統(tǒng)一的規(guī)范，不同的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模、結構、管理團隊風格、業(yè)務復雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。但無論是什么類型的企業(yè)，制度和流程規(guī)范化的最終目的是為了讓企業(yè)更有效的成長。

　　通過多年的企業(yè)管理實踐和幫助中小型企業(yè)成長的經(jīng)驗，我認為是否建立規(guī)范化制度和流程的主要影響因素是創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)成長關鍵驅動力(Thekeydriversofbusinessgrowth)，或商業(yè)模式的核心要素。

　　比方說，一家10人的IT創(chuàng)業(yè)公司和一家100人的零售服務企業(yè)對于流程化和制度化的進程就會有不同的理解。IT公司的商業(yè)成長關鍵驅動力在于創(chuàng)新力，在于產(chǎn)品開發(fā)和人員的激勵，所以制度和流程的規(guī)范化可能不會在一開始就成為重點，過于規(guī)范的制度和流程反倒可能會限制員工的創(chuàng)造性。而零售服務型企業(yè)的關鍵驅動力則是圍繞著銷售能力的關鍵業(yè)績指標，在于服務的質(zhì)量和流程以及人員的能力，所以相對于IT公司來說，制度和流程的規(guī)范化可能會早一點地進入管理者的戰(zhàn)略視野。

　　一旦我們對成長關鍵驅動力有了準確的理解，那么該在什么時候進行流程和制度的規(guī)范化的問題也就迎刃而解。比如對于新興的電子商務平臺來說，其核心的商業(yè)成長驅動力在于優(yōu)秀的線下物流體驗，那么從一開始，包括信息化平臺在內(nèi)的供應鏈管理制度與流程，成為這類企業(yè)關注的重點，這些要從開始就要做到規(guī)范化。

　　另外，一個創(chuàng)業(yè)公司在不同的階段對于制度和流程的建立有不同的側重點。在企業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期各個不同階段，每個階段的任務不一樣，對制度的要求也不同。

　　在初創(chuàng)階段的核心任務是最大程度地激勵員工、開發(fā)產(chǎn)品和吸引潛在顧客，聚焦于“創(chuàng)新式成長”，關鍵在于創(chuàng)業(yè)團隊的“人治”，所以制度的和流程的規(guī)范化可能主要存在于基本的公司制度，比方說研發(fā)制度、生產(chǎn)流程管理制度等。

　　而在生存立足階段，聚焦于“引導式成長”。關鍵在于固化完善核心流程和制度，特別是關于質(zhì)量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。

　　而在成功階段，則聚焦于追求持續(xù)的增長，在這個階段，公司開始有了清晰的組織結構，有了各種功能業(yè)務部門，所以制度和流程將著眼于如何更有效地發(fā)揮每個部門的協(xié)調(diào)效應，會更注重于像組織流程、風險管理、營銷管理等。

　　需要注意的是，公司的創(chuàng)始人一般都會在早期對公司采取較大的控制，他們對成功的自信，對戰(zhàn)略方向的把握，對員工的激勵等對于創(chuàng)業(yè)公司的早期生存是非常重要的成功因素。像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。這樣的好處是便于實施創(chuàng)始人的愿景，更快地捕捉瞬間即逝的商業(yè)機會，更好地執(zhí)行既定的計劃。但一旦太控制就有可能遏制了公司內(nèi)部其他員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，打擊到核心人員的創(chuàng)新激情，同時也有可能由于創(chuàng)始人的一意孤行，導致整個公司的發(fā)展停滯。

　　畢竟像喬布斯那樣的商業(yè)天才，還是極少的。所以我的建議是在早期依靠創(chuàng)始人的權威(leadbyauthority)迅速開局。隨著公司的發(fā)展和業(yè)務的壯大，逐步借助于團隊和能力的管理(leadbyteamandcompetency)。

　　有一些核心的事務，創(chuàng)始人必須親力親為，確保公司戰(zhàn)略方向的正確和執(zhí)行的有效。在這其中，最需要創(chuàng)始人掌控的是產(chǎn)品和招聘。產(chǎn)品是公司的靈魂，同時產(chǎn)品也是公司內(nèi)最難以完成的工作，需要了解的信息和協(xié)調(diào)的利益太多，而創(chuàng)始人基于其為客戶解決問題、增添價值的創(chuàng)業(yè)熱情，往往是最了解客戶需求，最能把握市場趨勢的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創(chuàng)始人皆牢牢把控產(chǎn)品，通過“人治”確保產(chǎn)品的領先。招聘則與產(chǎn)品相輔相成，其好壞直接決定了創(chuàng)業(yè)公司能否找到合適的人來執(zhí)行戰(zhàn)略。總結來講，在關乎公司發(fā)展戰(zhàn)略的重大事務中，需要堅持創(chuàng)始人的“人治”，而涉及日常運營的事務，則可通過建立規(guī)范化的制度和流程進行管理，即所謂“抓大放小”。

　　最終的宗旨是：制度的建立是基于企業(yè)管理的需要，以目標為導向。對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，其早期目標非常明顯，就是在存活中尋求發(fā)展。