711便利店的經營學的買方思維

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　　向711便利店學買方思維

　　賣方和買方是組成商業(yè)社會的兩大主題元素。賣方可能是廠家、是代理商、是經銷商、是終端商、是銷售人員，而買方只有消費者。原則上賣方的服務要滿足買方需求，滿足的好則賺錢，滿足的不好就扯淡。實際上在過去很長的時間里，尤其是物品供不應求的那個年代，賣方思維大行其道，霸道無比。如今隨著市場的變化，賣方正在覺醒，但向買方思維徹底轉變也許還有不小的距離!

　　在消費者選擇越來越多的今天，如何滿足消費者不斷變化的需求，首先得轉變思維的角度。從賣方思維向買方思維轉變是最關鍵的改變。說起來容易，做起來很難。

　　在此我們來看看幾個關于711便利店的做法，讓我們通過管中窺豹，多多少少能發(fā)現為什么711便利店能發(fā)展成全球最大的便利店，這其中持續(xù)以買方思維為戰(zhàn)略，以滿足消費者需求為最大己任食根本的因素。

　　在711便利店社長鈴木敏文的《銷售心理戰(zhàn)》一書中，寫了一段話，我影響頗為深刻，在周末運動完回家的路上會去711便利店購買中午的便餐，一旦發(fā)現產品的品質與口味有所下降，即使這款產品目前在店里整體銷量相當不錯，他也會立馬命令所有門店立刻停止銷售。在他下達命令后的20分鐘內，北至北海道，南至九州的超過15000家門店，將會全部將這款便當下架，由此而帶來的所有損失全部由711便利店總部來承擔。試想想這肯定是一筆不小的費用。

　　面對大把大把白花花的真金白銀，多數企業(yè)肯定沒有足夠的勇氣這么去做，這么多門店同時下架，意味著巨額的損失，所以會采取較為保守的做法，讓已經在門當銷售的產品持續(xù)銷售，以減少企業(yè)的損失。這就是以“賣方為優(yōu)先”的思維方式。

　　假如站在買方的思維來同樣的看這個問題。也就是消費者的角度。剛好購買了口味不好，或者品質不好的產品，嘗試了一次之后感覺上當了、吃虧了，買后悔了。也就意味著無論你其他的產品有多好、品質有多好，這個消費者還會不會來再次消費?答案是不會的。這也許就是為什么711便利店的單店平均日營業(yè)額平均保持在67萬日元左右，要比其他的大型連鎖店的日平均銷售額高12萬—20萬日元的重要關鍵因素。始終站在買方的角度去考慮問題，不斷滿足消費者日益多變的消費需求。

　　再比如產品供應商因為沒有設備而把原本應該用蒸籠蒸制的紅豆糯米，該用鐵鍋煮熟的方式，從而讓產品完全沒有糯米糯糯的感覺，鈴木知道后立即讓負責人協調，采購新設備，等做出最原汁原味的糯米飯團才能進店上架。

　　后來的無論是“Seven咖啡”還是“Seven銀行”的設立，都是為了更好滿足消費者的需求。也就是站在“買方思維”來看待這個問題。

　　通過711便利店的案例，我們今天一直在提銷售力這個詞，隨著競爭的不斷加劇，企業(yè)方對銷售力的關注會越來越大。那什么是銷售力，通常的理解就是銷售能力的高低，一個產品暢銷了，就覺得這款產品銷售力高，一款產品滯銷了，就覺得它的銷售力低，對于銷售人員而言，也是如此，賣產品多，就會認為銷售水平高，反之亦然。當然這并沒錯，不過也是典型的賣方思維。

　　從買方思維來說，顧客如果從你門店購買了產品后如果覺得來對了，太值了、賣對了、真劃算、性價比真高，當顧客有這種感受的時候，才是下次還能繼續(xù)來消費的基礎。在我們的身邊能讓顧客產生這種感覺的銷售多不多?答案是很少，所以為什么賣房或賣車特別厲害的銷售，都是能給人一種放心的感覺，要賣房我就得找你。其實就是這個道理。

　　從賣房思維向買方思維轉變是個很難的過程，因為這中間會涉及太多的利益和損失。也許只有站的很高，看的很遠的企業(yè)家會這么去干，大多數人都沒這個勇氣，所以也注定了超級大的企業(yè)畢竟是少數，換言之能從戰(zhàn)略到細節(jié)到執(zhí)行都做好的人不是那么多。你說呢?

　　不過未來要把企業(yè)做好，一定不要把眼睛盯著你的競爭對手，而要盯在你目標消費者的需求上。