對(duì)于市場(chǎng),沒有仔細(xì)的分析就沒有發(fā)言權(quán),企業(yè)作為市場(chǎng)的一部分,案例分析理所應(yīng)當(dāng)?shù)谋黄髽I(yè)越來越看重。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例及分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例及分析一：

　　華為：實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　隨著通信設(shè)備市場(chǎng)的飽和，華為提出了“云管端”戰(zhàn)略，進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域，既有巨大空間，同時(shí)也使華為置身于不同以往的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品，就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面，華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下，價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略回旋余地更大，也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營(yíng)，未來將會(huì)和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國(guó)殺”。“榮耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作，為未來面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場(chǎng)開辟了通路。

　　華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè)，在“云”的廣闊舞臺(tái)上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰(zhàn)場(chǎng)，開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“第一次替代”

　　20世紀(jì)80年代后期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步的。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)通信設(shè)備與國(guó)外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上沒有國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國(guó)、歐洲、日本等國(guó)的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高)。

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于20世紀(jì)90年代中期取得突破，既贏得了市場(chǎng)空間，也迫使國(guó)外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。

　　國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上對(duì)國(guó)外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國(guó)工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，這一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對(duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù))，另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場(chǎng)化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　相比之下，民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場(chǎng)化的方式向外資開放市場(chǎng)并保護(hù)原有國(guó)有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場(chǎng)但并沒有真正換來技術(shù);通過強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國(guó)有汽車企業(yè)合資，保證了后者的“管制紅利”，但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格，影響了消費(fèi)者利益。而民營(yíng)汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。

　　可見，沒有真正的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。

　　國(guó)際市場(chǎng)的“第二次替代”

　　當(dāng)華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國(guó)際市場(chǎng)，將“替代”的故事在國(guó)外又上演了一回。只不過這回滲透進(jìn)入了國(guó)外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場(chǎng)領(lǐng)地。如果說本土市場(chǎng)上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)(歐洲)時(shí)，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長(zhǎng)期由國(guó)外品牌占主角的部分高端市場(chǎng)開始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲?guó)外老牌運(yùn)營(yíng)商也在壓縮投資，尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說，衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　朋友們一定會(huì)問：華為怎么能在國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為，主要是三個(gè)方面的原因和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)，客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。

　　不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國(guó)外競(jìng)品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價(jià)格更具競(jìng)爭(zhēng)力。相對(duì)于“高高在上”的國(guó)際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法，這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng))。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國(guó)人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長(zhǎng)三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，全球人力資源市場(chǎng)上，中國(guó)高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。

　　首先是供給充分。我國(guó)的高等教育體系雖然廣受詬病，但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后，工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國(guó)擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi)，國(guó)有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營(yíng)企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國(guó)企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營(yíng)企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長(zhǎng)”)，在行動(dòng)上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末，我國(guó)工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國(guó)、日本、歐洲成熟人力資源市場(chǎng)同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國(guó)工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí)，歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場(chǎng)為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。

　　由于““””十年，中國(guó)大學(xué)基本上沒有招生，華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為，若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些)。

　　近幾年來，我國(guó)工程技術(shù)人才市場(chǎng)發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋，不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素，近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁，教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國(guó)留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房?jī)r(jià)、通貨膨脹因素，我國(guó)人力資源市場(chǎng)上，工程技術(shù)人員薪酬一路上升，和美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距在我國(guó)部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡。

　　客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國(guó)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí)，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

　　下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來，人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新：

　　第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時(shí)，用光纖替代歐美國(guó)家普遍使用的銅纜，解決了中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問題。

　　第二次是21世紀(jì)初，華為針對(duì)歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題，開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”，機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。

　　第三次是近年來，華為根據(jù)中國(guó)三大運(yùn)營(yíng)商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國(guó)情，首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺(tái))——“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”，解決了運(yùn)營(yíng)商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難，使運(yùn)營(yíng)商順暢、快捷地過渡升級(jí)到新一代技術(shù)，并節(jié)約了大量的成本。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來華為累計(jì)獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國(guó)家有關(guān)部門工作的朋友稱，華為的自主創(chuàng)新成果占到全國(guó)所有企業(yè)全部成果的2/3。

　　華為為什么能超越大量的國(guó)內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之，是關(guān)注長(zhǎng)期成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)要素的戰(zhàn)略行為所致。

　　第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶得到的功能和利益)。

　　也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來，只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。

　　華為在成長(zhǎng)戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí)，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了，顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。

　　比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國(guó)人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長(zhǎng)期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢(shì)，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

　　大家都知道，華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難性電影名，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí)，同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例及分析二：

　　婭麗達(dá)移動(dòng)電商的蛻變秘訣

　　婭麗達(dá)是一個(gè)成立了20年的金牌女褲品牌，在全國(guó)各地有專賣店和商場(chǎng)專柜近2000個(gè)，這在過去一直是我們引以為傲的優(yōu)勢(shì)和資本，但在移動(dòng)電商來臨的時(shí)候，卻成為我們轉(zhuǎn)型中最大的痛點(diǎn)。

　　為什么?我們做移動(dòng)端會(huì)觸及線下店的業(yè)績(jī)，初始時(shí)公司內(nèi)部因?yàn)轶w系大就很難達(dá)成一致方向?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，時(shí)機(jī)又很重要，一旦錯(cuò)過風(fēng)口，再跟上腳步就會(huì)很難，而統(tǒng)一內(nèi)部思想會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間。且原有的傳統(tǒng)電商想實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)很難(雖然做天貓?zhí)詫氈惖牟辉敢獬姓J(rèn)自己是傳統(tǒng)電商，但是移動(dòng)電商的迅速發(fā)展，亦不由得他們不承認(rèn)了)，天貓的流量都是用大筆的廣告費(fèi)推出來的，運(yùn)營(yíng)成本實(shí)在過高。在現(xiàn)在整體消費(fèi)力度下降的大環(huán)境下，真的不必要在傳統(tǒng)電商上投入過多了，所以我們決定進(jìn)軍移動(dòng)電商領(lǐng)域。

　　試水移動(dòng)電商的迷茫

　　2013年農(nóng)歷八月十五婭麗達(dá)開始做微博和微信公眾號(hào)，用的有贊系統(tǒng)，有贊系統(tǒng)的營(yíng)銷玩法挨個(gè)玩了一遍，而且是高管層帶頭和團(tuán)隊(duì)全員一起參與到游戲中。同時(shí)也做了很多親近粉絲的活動(dòng)，然而并沒有什么作用。當(dāng)時(shí)作為一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)里的新部門，在企業(yè)內(nèi)部以各種眼光看結(jié)果的時(shí)候，可以想象當(dāng)時(shí)電商部在中間所處的尷尬位置。2014年，一年的時(shí)間，我們都在做電商業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)工作，做微信公眾號(hào)、做商城，但是帶來的轉(zhuǎn)化卻很少。當(dāng)時(shí)很多粉絲微信還沒有綁定銀行卡，我們從教他們綁銀行卡開始，中間還會(huì)遇到很多不愿意綁卡的情況，前期打基礎(chǔ)的時(shí)候真的很不容易，從內(nèi)到外都很有壓力。沒有一個(gè)特別亮眼的玩法的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的不停嘗試階段是很迷茫很痛苦的。

　　混沌中迎來曙光

　　起初的一年內(nèi)沒有什么起色，慶幸的是婭麗達(dá)的最高層一直認(rèn)定移動(dòng)社交電商是趨勢(shì)，不斷地給予人員、物質(zhì)和精神的多方面支持。說到轉(zhuǎn)折呢，是在2015年“3·15”微商假貨，“三無”產(chǎn)品的大量曝光。這對(duì)于微商來說可謂是滅頂?shù)臑?zāi)難，而對(duì)婭麗達(dá)這種有一定品牌影響力的企業(yè)反而成了優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)開始重新洗牌。借助婭麗達(dá)20多年的品牌背書，我們開始做全員分銷，在線上開始招募代理，當(dāng)月業(yè)績(jī)超過2014年一年的線上業(yè)績(jī)，出現(xiàn)了大爆發(fā)的喜人勢(shì)頭，一下子在互聯(lián)網(wǎng)同行圈里傳開，先是河南區(qū)有幾十家代理一起培訓(xùn)復(fù)制模式，隨后開始在西安等地進(jìn)行復(fù)制。婭麗達(dá)在移動(dòng)電商方面迎來了黑暗盡頭的耀眼曙光。

　　移動(dòng)社交電商的三招必殺

　　借勢(shì)大風(fēng)口建立分銷帝國(guó)。在全民創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，我們的模式不同壓貨、投錢的微商模式。玩起了全員開店，首先從員工內(nèi)部開始，只需要下載有贊微小店即可一鍵分銷商品。把廣告推廣的費(fèi)用用于分銷商們的分銷利潤(rùn)，大家雙贏誰會(huì)拒絕呢?現(xiàn)在我們已經(jīng)有29萬分銷商。

　　成立婭麗達(dá)商學(xué)院。移動(dòng)社交電商時(shí)代，每天都在變化，婭麗達(dá)女褲全員分銷模式成功了，但這一切只是剛剛開始，除了給參與者直接的利益價(jià)值，還要為參與者輸出更多的價(jià)值，那就是學(xué)習(xí)，只有學(xué)習(xí)才會(huì)更好地持續(xù)發(fā)展，于是，婭麗達(dá)商學(xué)院成立了，并通過三個(gè)模塊為所有的參與者輸出價(jià)值，讓大家與婭麗達(dá)一起成長(zhǎng)：

　　1.內(nèi)部員工培養(yǎng)計(jì)劃。做社交的裂變傳播，首批種子用戶應(yīng)該是企業(yè)的員工以及加盟商，他們的分享與信任背書一定程度刺激著身邊的人。

　　2.分銷商全方位培養(yǎng)。給分銷商們培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí)的同時(shí)，也要提升他們的營(yíng)銷技能。他們通過商學(xué)院學(xué)到的知識(shí)不僅適用于婭麗達(dá)的分銷，對(duì)個(gè)人能力也是種提升。

　　3.分享模式，服務(wù)同行，共同發(fā)展。很多同行業(yè)的商家，也想學(xué)習(xí)婭麗達(dá)的移動(dòng)社交電商模式，對(duì)于這些我們是不保留的，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就應(yīng)該遵循這八個(gè)字：精進(jìn)自己，分享他人。

　　粉絲員工化的深入?yún)⑴c。小米的參與感一度激發(fā)了很多企業(yè)的復(fù)制，婭麗達(dá)也是一樣，最初是策劃了一場(chǎng)關(guān)于時(shí)尚建議的互動(dòng)玩法，結(jié)果很不理想。不痛不癢的建議無法使用戶真正感受到自己對(duì)產(chǎn)品帶來的影響，參與度很低，導(dǎo)致無分享欲望，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)不足后立即改變策略：讓用戶參與深入產(chǎn)品的源頭來——女褲版型的設(shè)計(jì)。

　　我們的設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)階段就會(huì)把小樣發(fā)給線上各級(jí)代理，由這批鐵桿粉絲根據(jù)他們?cè)谝痪€對(duì)市場(chǎng)需求的感知提出修改反饋意見。經(jīng)過這么一個(gè)過程，把我們和市場(chǎng)需求深度鏈接起來。

　　貨樣不再是高高的在設(shè)計(jì)室內(nèi)，而是由設(shè)計(jì)室到粉絲再回到設(shè)計(jì)室完善，然后再投入大批量生產(chǎn)。對(duì)分銷代理來說，因?yàn)閰⑴c到了婭麗達(dá)的運(yùn)營(yíng)中，銷售的熱情一下子爆發(fā)出來，線上的業(yè)績(jī)也帶動(dòng)起來了。