企業(yè)網(wǎng)絡(luò)推廣營(yíng)銷案例分析

　　隨著我國(guó)市場(chǎng)的日趨開(kāi)放以及買方市場(chǎng)的基本形成,我國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸意識(shí)到了解消費(fèi)者需求、掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)對(duì)于企業(yè)的重要性,意識(shí)到案例分析作為營(yíng)銷中介的不可或缺性。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)推廣營(yíng)銷案例分析相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)你能夠有所幫助。

　　企業(yè)網(wǎng)絡(luò)推廣營(yíng)銷案例分析一

　　“安琪酵母”論壇營(yíng)銷的成功案例

　　要推廣一款人們完全不熟悉的產(chǎn)品，通常選擇什么樣的推廣方式比較好呢

　　也許你會(huì)說(shuō)，電視廣告，或者報(bào)紙軟文。在下面的這個(gè)案例里，答案既不是電視、也不是報(bào)紙，而是網(wǎng)絡(luò)論壇!

　　安琪酵母股份有限公司，是國(guó)內(nèi)最大的酵母生產(chǎn)企業(yè)。酵母，在人們的常識(shí)中是蒸饅頭和做面包用的必需品，很少直接食用。而安琪酵母公司卻開(kāi)發(fā)出酵母的很多保健功能，并生產(chǎn)出可以直接食用的酵母粉。

　　要推廣酵母粉這種人們完全陌生的食品，安琪公司首選論壇進(jìn)行推廣。于是，它們開(kāi)始在新浪、搜狐、TOM等有影響力的社區(qū)論壇里制造話題。之所以這樣做，是因?yàn)樵谡搲?，單純的廣告帖永遠(yuǎn)是版主的“眼中釘”，也會(huì)招來(lái)網(wǎng)友的反感，制造話題比較讓人能夠接受。

　　2008年6月，當(dāng)時(shí)有很多關(guān)于婆媳關(guān)系的影視劇在熱播，婆媳關(guān)系的關(guān)注度也很高。因此，公司策劃了《一個(gè)饅頭引發(fā)的婆媳大戰(zhàn)》事件。

　　事件以第一人稱講述了南方的媳婦和北方的婆婆關(guān)于饅頭發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的故事。

　　帖子貼出來(lái)后，引發(fā)了不少的討論，其中就涉及了酵母的應(yīng)用。這時(shí)，由專業(yè)人士把話題的方向引入到酵母的其他功能上去，讓人們知道了酵母不僅能蒸饅頭，還可以直接食用，并有很多的保健美容功能。比如，減肥。由于當(dāng)時(shí)正值6月，正是減肥旺季，而減肥又是女人永遠(yuǎn)的關(guān)注點(diǎn)。于是，論壇上的討論，讓這些關(guān)注婆媳關(guān)系的主婦們同時(shí)也記住了酵母的一個(gè)重要功效——減肥。為了讓帖子引起更多的關(guān)注，公司選擇有權(quán)威的網(wǎng)站，利用它們的公信力把貼子推到好的位置。

　　當(dāng)時(shí)，就選了新浪女性頻道中關(guān)注度比較高的美容頻道，把相關(guān)的貼子細(xì)化到減肥沙龍板塊等。果然，有了好的論壇和好的位置，馬上引發(fā)了更多普通網(wǎng)民的關(guān)注。

　　除了論壇營(yíng)銷，安琪酵母又在新浪、新華網(wǎng)等主要網(wǎng)站發(fā)新聞，而這些新聞?dòng)直痪W(wǎng)民轉(zhuǎn)到論壇里做為談資。這樣，產(chǎn)品的可信度就大大提高了。

　　在接下來(lái)的兩個(gè)月時(shí)間里，安琪酵母公司的電話量陡增。消費(fèi)者在百度上輸入了“安琪酵母”這個(gè)關(guān)鍵詞，頁(yè)面的相關(guān)搜索里就會(huì)顯示出“安琪即食酵母粉”、“安琪酵母粉”等十個(gè)相關(guān)搜索，安琪酵母獲得了較高的品牌知名度和關(guān)注度。

　　從中我們可以看出：選擇好目標(biāo)顧客群常去的論壇，使用能吸引大家關(guān)注的話題展開(kāi)論壇或者社區(qū)營(yíng)銷。論壇營(yíng)銷不失為品牌推廣的一個(gè)好法子!它通過(guò)在有影響力的論壇制造話題、利用網(wǎng)友的爭(zhēng)論以及企業(yè)有意識(shí)的引導(dǎo)，把產(chǎn)品的特性和功能訴求詳細(xì)地告知潛在的消費(fèi)者，激發(fā)他們關(guān)注和購(gòu)買。

　　通過(guò)安琪酵母在網(wǎng)上推廣的案例，我們可以得出一個(gè)結(jié)論：論壇營(yíng)銷它真正的價(jià)值還在于互動(dòng)，真正好的網(wǎng)絡(luò)傳播一定是網(wǎng)友自動(dòng)頂帖或者轉(zhuǎn)帖率高的傳播，那些發(fā)一個(gè)帖子，找無(wú)數(shù)ID自己頂帖和轉(zhuǎn)帖的做法效果并不好，原因是普通網(wǎng)民的參與度差，廣告的到達(dá)率也就低了許多。

　　企業(yè)網(wǎng)絡(luò)推廣營(yíng)銷案例分析二

　　小米：組織扁平化、管理極簡(jiǎn)化

　　小米在全球手機(jī)生產(chǎn)商中產(chǎn)量排第三。在短短的幾年之內(nèi)小米能夠進(jìn)入前三名，我認(rèn)為主要得益于他們對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征的把握以及在此之下的一系列創(chuàng)新實(shí)踐。在管理方面雷軍和他的團(tuán)隊(duì)也有很多創(chuàng)新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認(rèn)為人力資源80%的時(shí)間應(yīng)該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過(guò)去我們一直講企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們?nèi)肆Y源的理念。小米強(qiáng)調(diào)一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價(jià)。他們認(rèn)為如果一個(gè)同事不夠優(yōu)秀，不但不能有效地幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)，反而有可能影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。你要把產(chǎn)品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產(chǎn)品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養(yǎng)，而是要不惜代價(jià)去市場(chǎng)上挖。小米團(tuán)隊(duì)從14人發(fā)展到400人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)平均年齡33歲，幾乎每個(gè)員工都來(lái)自最優(yōu)秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時(shí)間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見(jiàn)面并溝通。所以小米認(rèn)為管理者和人力資源最重要的任務(wù)就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時(shí)間要用在找人上。這種理念不一定對(duì)，但不管怎么樣它滿足了一個(gè)公司在高速成長(zhǎng)時(shí)候?qū)?yōu)秀人才的迫切需要，而且那些優(yōu)秀人才把別的公司的經(jīng)驗(yàn)都帶了過(guò)來(lái)。

　　組織扁平化和管理簡(jiǎn)化。他們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、要走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離，得跟消費(fèi)者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費(fèi)者互動(dòng)，才能把消費(fèi)者變?yōu)樾∶桩a(chǎn)品的推動(dòng)者，變成小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)人才。要實(shí)現(xiàn)這些就要組織扁平化，組織要盡量簡(jiǎn)化。這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要的一個(gè)理念，叫簡(jiǎn)約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個(gè)合伙人各管一攤，形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人—部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)—員工，一竿子插到底的執(zhí)行。他不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項(xiàng)目制。從這一點(diǎn)來(lái)講，小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場(chǎng)、圍繞客戶價(jià)值，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。在小米，除了7個(gè)創(chuàng)始人有職位，其他人沒(méi)有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構(gòu)下，你不需要去考慮怎么能升職這樣的雜事，一心撲在設(shè)計(jì)上就可以。

　　因?yàn)榻M織扁平化，在管理上就能做到極簡(jiǎn)化。雷軍說(shuō)，小米從來(lái)沒(méi)有打卡制度，沒(méi)有考核制度，就是強(qiáng)調(diào)員工自我驅(qū)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)自己的事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。大家是在產(chǎn)品信仰下去做事，而不是靠管理產(chǎn)生效率。管理要簡(jiǎn)單，要少管，少制造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每周一的例會(huì)，小米很少開(kāi)會(huì)，公司成立三年多，合伙人只開(kāi)過(guò)三次集體大會(huì)。

　　強(qiáng)調(diào)責(zé)任感而不是指標(biāo)。雷軍曾介紹說(shuō)，小米一直是6×12個(gè)小時(shí)的工作制，堅(jiān)持了將近3年，靠的是大家的責(zé)任感。雷軍在一份材料中寫(xiě)道，比如我的代碼寫(xiě)完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時(shí)間親自檢查我的代碼，然后再做自己的事情。其它公司都有競(jìng)爭(zhēng)制度，大家都為了競(jìng)爭(zhēng)做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其它公司對(duì)工程師強(qiáng)調(diào)是把技術(shù)做好，但小米的要求是，工程師要對(duì)用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，為伙伴負(fù)責(zé)，而不是為技術(shù)而技術(shù)。

　　此外，小米強(qiáng)調(diào)要建立透明的利益分享機(jī)制。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)賺多少錢(qián)都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機(jī)制，基于每個(gè)人的能力跟貢獻(xiàn)分享利益。

　　文化和價(jià)值觀管理。很多人說(shuō)小米是去文化管理，其實(shí)我認(rèn)為它恰恰是文化和價(jià)值觀管理。小米的7個(gè)初始合伙人原本都是老板，能力和價(jià)值觀不同，為了共同的理想和目標(biāo)追求，就聚在一起，把這個(gè)事情做了起來(lái)，靠的就是文化和價(jià)值觀的趨同和凝聚。

　　靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化，強(qiáng)調(diào)速度，這是我們從小米的實(shí)踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理的創(chuàng)新。

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