網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷活動(dòng)案例及分析
市場(chǎng)是企業(yè)的方向,質(zhì)量是企業(yè)的生命。做全國(guó)性市場(chǎng),一定要先做一個(gè)試銷市場(chǎng),要一點(diǎn)點(diǎn)來(lái),快不得;做成了,真到做全國(guó)市場(chǎng)時(shí),要做好營(yíng)銷案例分析,快半步,慢不得!那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷活動(dòng)案例及分析相關(guān)內(nèi)容,希望能夠有所幫助。
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷活動(dòng)案例及分析一
“洋技術(shù)”眼中的阿里服務(wù)商平臺(tái)
在Alex眼中,對(duì)阿里服務(wù)商平臺(tái)有著自己的看法。在觀察總結(jié)國(guó)外和國(guó)內(nèi)的各行業(yè)項(xiàng)目和發(fā)展趨勢(shì)后,他認(rèn)為:“阿里服務(wù)商平臺(tái)真正意義上允許我們這樣的企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)思維的方式來(lái)做B2B業(yè)務(wù),其次,是因?yàn)榘⒗锇桶推脚_(tái)的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì),使我們可以更好地為賣家提供服務(wù),過(guò)去沒(méi)有這樣的平臺(tái)的時(shí)候這個(gè)環(huán)節(jié)是打不通的,第三,賣家也更相信在服務(wù)平臺(tái)上的各項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品,因?yàn)樵试S公開(kāi)的評(píng)價(jià)和評(píng)分,供求關(guān)系和信息透明的程度完全不同了。”
正因如此,在2012年初,阿里媽媽開(kāi)始開(kāi)放直通車API開(kāi)始,北京喜寶就加入了阿里服務(wù)商平臺(tái)。
也是從這一年開(kāi)始,北京喜寶分別用到了阿里提供的阿里云,聚石塔,御膳房,護(hù)城河等一系列的平臺(tái)與數(shù)據(jù)服務(wù)支撐。特別是聚石塔和御膳房,在過(guò)去兩年里,從系統(tǒng)的穩(wěn)定性,數(shù)據(jù)的開(kāi)放度,以及和北京喜寶互動(dòng)方面都有了飛躍,使喜寶在向賣家提供的產(chǎn)品和服務(wù)都達(dá)到了一個(gè)新的水平。
比如,阿里云解決了服務(wù)器的彈性布署問(wèn)題,御膳房使喜寶能夠幫助客戶取得很多底層的數(shù)據(jù),大大提供了廣告投放的效能與回報(bào)比率,讓賣家能夠更快的擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。
阿里服務(wù)商平臺(tái)讓小團(tuán)隊(duì)做大團(tuán)隊(duì)的事情
在阿里服務(wù)商平臺(tái)之上,北京喜寶提供的系列產(chǎn)品包括,直通車優(yōu)化,標(biāo)題優(yōu)化,鉆展投放優(yōu)化,數(shù)據(jù)分析,行業(yè)分析等。目前,北京喜寶團(tuán)隊(duì)成員共72人,技術(shù)人員占比超過(guò)1/3,總服務(wù)賣家數(shù)超過(guò)5萬(wàn)家。
Alex表示:“我們能夠幫助各種級(jí)別的賣家,從一年賣幾億銷售額到一年幾十萬(wàn)的,都更有效的獲取免費(fèi)與付費(fèi)的流量,優(yōu)化店鋪產(chǎn)品結(jié)構(gòu),提升轉(zhuǎn)化率,優(yōu)化供應(yīng)鏈流程等,可以說(shuō)凡是營(yíng)銷與數(shù)據(jù)相關(guān)的問(wèn)題,我們都有相應(yīng)的解決方案。”
以Jack &Jones為例,其與 Only, Selected 這幾個(gè)品牌都屬于天津綾致時(shí)裝集團(tuán),在天貓和淘寶的線上銷售全年有12億以上的規(guī)模。喜寶在過(guò)去的2年多來(lái)一直為綾致提供全面的線上整合營(yíng)銷服務(wù)。在天貓上,Jack &Jones,Only, Selected 的全部付費(fèi)流量的采購(gòu),包括不限于直通車,鉆展,類目活動(dòng)等,都是由喜寶的服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操作和優(yōu)化,客戶全年的廣告投放回報(bào)率超過(guò)1比7。另外,喜寶為其提供數(shù)據(jù)分析和流程優(yōu)化。例如,2013年喜寶通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶的庫(kù)存深度太淺是影響客戶廣告回報(bào)的重要因素,第二年,客戶調(diào)整了供應(yīng)鏈,和喜寶一起連續(xù)打造了幾十個(gè)銷售過(guò)萬(wàn)件的爆款,極大提升了廣告回報(bào)和全店銷售。喜寶還會(huì)通過(guò)最新的DMP技術(shù)去為客戶尋找新的潛在買家,通過(guò)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)工具幫助綾致對(duì)接其線上線下的ERP系統(tǒng),尋找在淘寶上未授權(quán)銷售他們產(chǎn)品的盜版店鋪等等。
剛才提到的綾致就是典型數(shù)億銷售額的客戶,喜寶能夠深度介入到客戶的供應(yīng)鏈,運(yùn)營(yíng),大數(shù)據(jù)挖掘等各方面。而小賣家也受益于喜寶這款第三方服務(wù)商的服務(wù),得以茁壯成長(zhǎng)。
例如,小賣家使用喜寶的標(biāo)題優(yōu)化工具“標(biāo)題快車”后,為客戶自動(dòng)產(chǎn)生一個(gè)搜索關(guān)鍵字最優(yōu)選擇排列的標(biāo)題,調(diào)整好上下架時(shí)間與櫥窗展位,也便于客戶在自然搜索時(shí)有更大的展現(xiàn)機(jī)會(huì),有一定銷售之后,可以使用喜寶的“超級(jí)車手”或者“無(wú)線車手”,在PC或手機(jī)上針對(duì)這個(gè)寶貝進(jìn)行直通車的投放與優(yōu)化,同時(shí)可以看到寶貝的流量,收藏,購(gòu)物車,拍下等情況,給出操作上的建議,幫助客戶優(yōu)化定價(jià),選品策略等一系列工作。通過(guò)喜寶,能夠幫助這些小賣家去創(chuàng)造無(wú)限的可能性。
在談到如何看待阿里服務(wù)商平臺(tái)與喜寶的共生關(guān)系時(shí),Alex說(shuō)道:“如果說(shuō)阿里巴巴是一個(gè)巨大的電商生態(tài)圈的話,那么海量的中小賣家和買家就是這個(gè)生態(tài)圈的土壤和小草,因?yàn)橛辛朔饰值耐寥?,長(zhǎng)出了一些大樹(shù)和鮮花。那么像喜寶這樣的第三方服務(wù)商的工作更像是蜜蜂,幫助這些植物傳播花粉和種子,帶動(dòng)整個(gè)生態(tài)圈更活躍更繁榮。沒(méi)有蜜蜂授粉,植物就不能傳宗接代,當(dāng)然在這個(gè)過(guò)程中蜜蜂也會(huì)收獲花蜜,我覺(jué)得這就是眼下我們這些服務(wù)商和阿里服務(wù)商平臺(tái)之間的共生關(guān)系。”
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷活動(dòng)案例及分析二
海爾:自主經(jīng)營(yíng)體和員工創(chuàng)客化
我了解到,張瑞敏近幾年來(lái)一直在研究海爾作為一個(gè)傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。張瑞敏講要用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)升級(jí)傳統(tǒng)制造行業(yè),他最近提出一些理念。
第一,平臺(tái)化企業(yè)與分布式管理。他認(rèn)為企業(yè)總部應(yīng)該是一個(gè)平臺(tái),進(jìn)行資源的整合、運(yùn)籌,形成一個(gè)生態(tài)圈,進(jìn)行全球資源運(yùn)籌與人才整合。
第二,人單合一自主經(jīng)營(yíng)體。這個(gè)在海爾推行了差不多七八年了,以用戶為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式,就是他運(yùn)用會(huì)計(jì)核算體系去核算每個(gè)員工為公司所創(chuàng)的價(jià)值,依據(jù)你所創(chuàng)的價(jià)值來(lái)進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的分享,這叫雙贏。這種模式就使幾萬(wàn)人的企業(yè)在內(nèi)部形成了無(wú)數(shù)個(gè)小小的自主經(jīng)營(yíng)體,員工自我經(jīng)營(yíng)、自我驅(qū)動(dòng)。
第三,員工創(chuàng)客化。海爾現(xiàn)有專門的創(chuàng)業(yè)基金、有合作的投資公司,員工只要有好主意、好點(diǎn)子,公司就可以給你資金成立項(xiàng)目組,鼓勵(lì)你組建隊(duì)伍去創(chuàng)業(yè),而且讓你持股。這樣的話,企業(yè)內(nèi)部就能變成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)中心。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,員工的創(chuàng)造力需要發(fā)掘和發(fā)揮,你只要給他資源,他可能就能做成功一個(gè)項(xiàng)目,或者一個(gè)企業(yè)。海爾倡導(dǎo)員工創(chuàng)客化,那將來(lái)有可能在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出幾百個(gè)公司來(lái),那海爾就變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的集合體,這時(shí)候企業(yè)的利益就不再簡(jiǎn)單地來(lái)自于做家電了,它圍繞它的整個(gè)價(jià)值鏈,什么都可以做。值得注意的是,現(xiàn)在海爾很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。
第四,倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)。所謂“去中心化”就是讓消費(fèi)者去成為信號(hào)彈,讓消費(fèi)者倒逼員工提升素質(zhì)、開(kāi)發(fā)市場(chǎng),讓員工做CEO做的事情。每個(gè)人都是中心,人人都是CEO,管理者成為資源的提供者。強(qiáng)調(diào)企業(yè)不要提“以某某某為核心”,而是每個(gè)員工都可能變成核心,人人都成為自主經(jīng)營(yíng)體。
第五,利益共同體與超值分享。海爾提出,你只要超越你為公司創(chuàng)造的價(jià)值,我就讓你分享這個(gè)超越的價(jià)值,建立分享的利益公共體。
像海爾這種傳統(tǒng)企業(yè),它已經(jīng)在用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)做產(chǎn)品和服務(wù),用互聯(lián)網(wǎng)思維在做管理。張瑞敏提出,海爾要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化的“三化”改革。企業(yè)平臺(tái)化是指總部不再是管控機(jī)構(gòu),而是一個(gè)平臺(tái)化的資源配置與專業(yè)服務(wù)組織。同時(shí)還要管理無(wú)邊界、去中心化,后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化,前端(就是員工)強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。而且張瑞敏最早提出“時(shí)代組織”的概念,大家可以看到海爾的從商業(yè)模式到組織和管理的一系列創(chuàng)新舉措。
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