安利市場營銷案例分析

　　隨著我國經濟體制改革,人們可支配收入增加,物質文化、審美要求也日益提高,這對安利市場既是機遇也是挑戰(zhàn)。以下是學習啦小編為大家整理的關于安利市場營銷案例分析，一起來看看吧!

　　安利市場營銷案例分析篇1

　　安利公司1959 年創(chuàng)立于美國，是世界知名的日用消費品生產商及銷售商，業(yè)務遍及80多個國家和地區(qū)，營銷人員超過300 萬人。2002 年，安利在全美500 家最大私營企業(yè)中排名第27 位;在50 大家居與個人用品制造企業(yè)中排名第4 位;公司總資產達380 億美元。近50年來，直銷一直被安利公司看作最有效的營銷方式，然而當安利公司興沖沖的將其直銷模式導入中國的時候，卻遭遇了前所未有的尷尬。

　　    安利公司自1992 年進入中國市場就開始引入“多層次直銷”。當時中國市場正處于從計劃經濟向社會主義市場經濟的轉型中，隨著安利直銷業(yè)務的發(fā)展，各種非法傳銷同時混入市場，擾亂了市場秩序。1998 年4 月，中國國務院頒布了禁止傳銷經營活動的通知，安利全球統(tǒng)一的營銷模式在中國市場受挫。其巨大的知名度甚至成為非法傳銷的代名詞。作為一個有40 年直銷文化傳統(tǒng)的公司，在“保持傳統(tǒng)，離開中國”還是“改變自己，適應中國”的痛苦抉擇中，

　　安利作出重大決策：根據中國當時特殊的市場背景與特點對經營模式實施轉型，即海外安利和中國安利采取不同的營銷模式。1998 年7 月，安利 (中國)以“店鋪+推銷人員”的新方式重新開業(yè)。它把原來分布在全國的20 多家分公司，改造為第一批店鋪，并陸續(xù)進行擴充;所有產品進入店鋪并實行明碼標價，由消費者自行選購，杜絕推銷員自行定價帶來的問題;通過考試將部分推銷人員變?yōu)榘怖暮霞s雇員，營銷人員的收入均從公司獲得，推銷員之間不再存在上下線關系。安利 (中國)在傳銷被禁止后，銷售立刻狂跌。1998 年，安利 (中國)的銷售額只有3.2 億元;然而從 1999 年開始，安利(中國)的業(yè)績開始上升，而且一路狂升，增至1999年的6.4 億元。至2001 年，營業(yè)額已達48 億元，2002 年更上升至60 億元，在2004 年達到了歷史性的170 億元，安利的轉型獲得了成功。

　　    2005 年9 月，中國國務院頒布 《直銷管理條例》和 《禁止傳銷條例》，允許在中國市場進行直銷，但在允許直銷的同時禁止傳銷。這對安利既是好消息也是壞消息，意味著安利能回到直銷，但要取得在中國的直銷資格，就要放棄其海外的 "多層次"模式，轉而建立中國式的直銷新業(yè)務模式。由此帶來安利 (中國)的第二次轉型。

　　    安利再次選擇了適應中國壞境，并于2006 年12 月獲得中國商務部頒發(fā)的直銷牌照。安利 (中國)因此要推出全新業(yè)務制度和全新員工制度，在獎金撥付比例、產品定價、計酬制度等方面都要作出調整。安利新業(yè)務模式的重點是：構建完善的教育培訓體系、推出全新營銷員工制度及廣設服務網點。例如，安利新的直銷模式中，禁止團隊計酬;設置了直銷員、營銷員工和服務網點負責人三種員工身份;妥善安排未獲直銷經營許可的地區(qū)的直銷員。

　　安利市場營銷案例分析篇2

　　美國安利公司是在40年前由兩個推銷員創(chuàng)立的一個家族式企業(yè)，直銷和家族式溫情是安利公司在所有企業(yè)中立獨行的兩個標志。在全球，有安利產品的地方就有直銷，它的兩個創(chuàng)始人——溫安洛和狄維士還專門為他們的經營理念寫過一本書。

　　安利公司1992年開始進入中國市場，并打破了在美國之外不設工廠的慣例。在此之前，安利公司在全球范圍內只有一個美國工廠，但為了滿足中國政府關于“傳銷企業(yè)必須在中國有生產型投資”的規(guī)定，安利才決定在中國投資辦廠，所生產產品采用直銷(我們稱之為傳銷)方式在中國內地市場銷售。

　　從1992年到1997年，經過短短5年時間的發(fā)展，安利中國公司取得了驕人業(yè)績。1997年安利在中國的銷售額達到15億元人民幣。其間，傳銷這種新的銷售模式在中國也被廣泛接受和推廣。但由于良莠混雜，一些傳銷公司日益演變?yōu)橐园l(fā)展下線為目的的騙子公司。1998年4月，湖南的傳銷鬧到了不可收拾的地步：很多人被非法傳銷公司騙得分文不存，沒了生計的人群大量聚集，嚴重影響社會安定，并經常鬧出一些刑事案件。在此背景下，1998年4月21日，中國政府下達了傳銷禁令，禁止在中國境內實行傳銷和對所有以傳銷方式進行銷售的公司進行停業(yè)整頓。這其中當然包括安利中國公司和其他幾家知名的美國傳銷公司。

　　這一紙禁令的威力究竟有多大?安利中國公司華南總部的童智勇是這樣回憶的：“當時退貨像潮水一樣向安利沖來，平均每天退貨額達100多萬元，最高時候達到200萬元，退貨隊伍在各個分公司門口排起了長隊，這種情況一直持續(xù)了3個月。”1998年，安利這座年生產能力達2億美元的工廠僅僅生產了1000萬元人民幣的貨。當時安利美國總部創(chuàng)辦人理查·狄維士對安利中國經常問的一句話就是：“安利中國何時能夠重開?”

　　安利公司將往何處去?這不僅是安利公司內部所有人員都關心的問題，而且引起了中美高層商務官員的關注。美國貿易談判代表巴爾舍夫斯基在5月份約見中國國務委員吳儀時，就提出了關于安利、雅芳、玫琳凱等3家美資傳銷公司在中國的出路問題。對此，吳儀國務委員專門指示國家外貿部、內貿局和國家工商局組成工作組，以解決這些公司的出路問題。

　　三部局給安利公司開出的藥方是：放棄傳銷，實行“店鋪加推銷員”的新模式。具體就是安利公司把部分銷售人員歸入自己的員工范疇，由安利在全國的數十家店鋪對他們統(tǒng)一進行管理，并對部分人員進行清理;同時要求所有產品進入店鋪銷售和對所有產品實行明碼標價，以供消費者自行選購和杜絕由推銷員自行定價帶來的問題。

　　安利公司決定接受三部局開出的藥方，即放棄傳銷模式轉而實行“店鋪加推銷員”新模式，這是安利為中國做出的第二次破例。在轉向之初，安利公司先出一招，決定向安利中國追加投資相當于整個安利公司當年在全球投資的30%，總額達到2100萬美元。這一招直接告訴人們安利扎根中國的決心。正如安利亞太區(qū)有限公司執(zhí)行副總裁鄭李錦芬所說：“沒有中國內地市場的公司不是跨國公司。”安利公司領導人小狄維士也說：“(傳銷禁令)這個挫折只是安利中國的一個小插曲，一點也不會影響我們長期投資中國的信心。”

　　安利公司采取的具體調整策略是：對轉型前的直銷員，根據自愿，安利公司與他們簽訂為期一年的雇傭合同，到期視雙方意愿再續(xù);吸收一部分資深營業(yè)代表進入管理層(安利稱之為“營業(yè)主任”和“營業(yè)經理”)，其中一部分銷售額特別大的人員轉為安利公司的經銷商;營業(yè)代表的計酬方式以個人業(yè)績?yōu)橹?，同時公司發(fā)放一定數額的獎金;將分布在全國的20多個分公司改造成為第一批店鋪，并陸續(xù)對這些店鋪進行擴充和搬到臨街位置，同時在全國增加20多個店鋪。

　　那么，安利公司為什么不像一般商品那樣進入商場銷售呢?安利中國公司華南總經理陳朝龍是這樣解釋的：作為一個有40年傳銷文化的公司，安利在面對面推銷方面更有經驗，而對于進商場銷售沒有太多經歷，對于其中的大筆費用也一直感到不可接受。

　　但令人遺憾的是，轉型一年后，安利中國公司的利潤報表仍然是“紅字”，對此，安利總部加大了對它的財務檢查，從原來的每月一次改成了每天一次。為了徹底扭轉銷售下滑局面，安利中國公司1999年4月又推出了“10項振興計劃”。該計劃的核心是調整產品銷售價格和提高對銷售人員獎勵，產品調價幅度平均達30%，最高超過40%;推銷人員的起薪點調低10%，但大幅度提高獎勵標準。

　　通過采取以上措施，安利中國公司的銷售業(yè)績開始竄升，它龐大銷售隊伍的潛力也開始被挖掘出來。1998年，安利全年銷售額是3.2億元人民幣;到了1999財政年度(安利財年的算法是從上一年度的9月到下一年度的8月)，這個數字上升到了6.4億元。

　　但是，走出陰影并不是目的，安利要的是業(yè)績的上升。為達此目的，安利中國開出的下一張藥方是引進新產品。事實上，安利在全球銷售的產品多達400多種，而在中國銷售的只有 40多種。1998年以后，安利公司的護膚品——雅姿和營養(yǎng)食品——紐崔萊陸續(xù)登陸中國。目前，雅姿已占到安利中國公司銷售總額的20%，紐崔萊更是占到了50%。

　　穩(wěn)住陣腳的安利中國也開始了在營銷方式上的探索：從來沒有做過廣告的安利在1999年4月贊助中國奧運代表團，其產品紐崔萊被指定為代表團唯一專用營養(yǎng)食品;2000年9月雅姿護膚品上市時，安利請來了名模——英格麗做品牌代言人;2001年1月，安利又將營養(yǎng)食品代言人定位為當紅奧運明星——伏明霞。另外，安利也開始悄悄在中央電視臺投放廣告，甚至對進商場也不是那么不適應了，據安利有關人員透露：安利正積極尋找在商場設立專柜的可能性。陳朝龍說：“安利中國的這些做法使它在全球安利中顯得十分特別。我們去美國開會時候談的是店鋪、廣告、品牌代言人、推銷員、營業(yè)主任等詞匯，而其它市場的安利經理們更多地談的是上下線，有點沒辦法交流。”不過，有一個數字是可以交流的，那就是銷售額。2000年安利中國的銷售額是18億元，超過了傳銷禁令頒布之前1997年的15億元;2001年進一步上升到24億人民幣。至此，可以說安利中國已經轉型成功。