2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例分析題

　　網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的揚(yáng)棄，是一種在信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步分工，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相互融合基礎(chǔ)上的直接經(jīng)濟(jì)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例分析題，一起來(lái)看看吧!

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例分析題篇1

　　三年前，加多寶輸?shù)暮軕K，品牌名稱沒(méi)了，后來(lái)連紅罐涼茶這一特定包裝標(biāo)識(shí)也沒(méi)了，還判賠幾個(gè)億，可謂輸?shù)膹氐住：芏嘈袠I(yè)專家都預(yù)測(cè)涼茶市場(chǎng)會(huì)洗牌。

　　記得當(dāng)時(shí)在外面吃飯，隨口就喊服務(wù)員來(lái)瓶“王老吉”，加多寶對(duì)王老吉15年的耕耘，早已讓王老吉深入人心。喊出口，我才意識(shí)到錯(cuò)了，想著錯(cuò)了就錯(cuò)了吧，反正廣藥的也一樣的配方。但服務(wù)員微笑著說(shuō)，您是要加多寶吧，馬上給您上。當(dāng)時(shí)我就愣了下，然后笑著對(duì)朋友們說(shuō)，“有點(diǎn)意思，這戰(zhàn)看來(lái)還有得打。加多寶不簡(jiǎn)單。”

　　加多寶和廣藥分手后，王老吉與加多寶兩者之間可謂實(shí)力懸殊，一個(gè)掌握了多年打造,具有160多億年銷售額的品牌，而加多寶需要另起爐灶，重新打造產(chǎn)品和品牌。但是三年之后，加多寶成功逆襲了，j又坐上了涼茶頭把交椅。我想，廣藥真的不得不在額頭上寫(xiě)一個(gè)大寫(xiě)的“服”字。可是，王老吉到底輸在哪了?

　　最新涼茶排名 加多寶再度領(lǐng)先

　　——3年的競(jìng)爭(zhēng) 形勢(shì)對(duì)比已完成轉(zhuǎn)換

　　全球權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)尼爾森公布的涼茶行業(yè)2014年市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，在罐裝涼茶行業(yè)，加多寶涼茶市場(chǎng)銷售份額高達(dá)62.1%，繼續(xù)領(lǐng)跑涼茶市場(chǎng)

　　。

　　從2012年分手至今，已經(jīng)接近3年多時(shí)間，這3年時(shí)間里，王老吉與加多寶的形勢(shì)對(duì)比已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)換。

　　1)當(dāng)初 加多寶劣勢(shì)VS廣藥的優(yōu)勢(shì)

　　分手之時(shí)，加多寶面臨了最大劣勢(shì)——要重新開(kāi)始、打造一個(gè)新品牌。在當(dāng)時(shí)與王老吉分手時(shí)，多年打造的品牌易手，加多寶失去了最大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，面臨的是缺乏產(chǎn)品、缺乏品牌的情況，無(wú)異于重新創(chuàng)業(yè)。除了擁有資金和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)以外，一無(wú)所有，如果不能迅速打造出一個(gè)新的主打產(chǎn)品、主力品牌業(yè)務(wù)，就會(huì)面臨無(wú)米下鍋，眾多的員工無(wú)以為繼的難題。

　　而當(dāng)時(shí)廣藥獲得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)——獲得了最大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在當(dāng)時(shí)分手之時(shí)，廣藥擁有了最大的資產(chǎn)——王老吉，這一個(gè)經(jīng)過(guò)加多寶10年的運(yùn)作，年銷售從1億多飆升到了160多億，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)快消領(lǐng)域的知名品牌，擁有了廣泛的用戶群的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

　　加多寶與王老吉相比，兩者當(dāng)時(shí)的實(shí)力對(duì)比可謂懸殊，對(duì)于廣藥而言，接手了一個(gè)“優(yōu)質(zhì)金礦”，對(duì)于加多寶而言，一切猶如生死之戰(zhàn)。

　　2)今日： 加多寶優(yōu)勢(shì)VS王老吉劣勢(shì)

　　在2012年開(kāi)始的生死之戰(zhàn)后，加多寶通過(guò)一系列精心、精準(zhǔn)的策略操作，終于打贏了生死之戰(zhàn)，逐漸扳回了形勢(shì)，部分內(nèi)容可以閱讀文章《加多寶 營(yíng)銷有多牛!》，成功實(shí)現(xiàn)了品牌轉(zhuǎn)換，將一個(gè)品牌影響力極低的運(yùn)作商品牌“加多寶”變成產(chǎn)品大眾品牌，成為了快消領(lǐng)域的黑馬品牌。

　　而分手后的王老吉，并沒(méi)有像以前一樣、繼續(xù)獨(dú)占此前位居行業(yè)老大、獨(dú)占市場(chǎng)大部分份額的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，竟然要面對(duì)一個(gè)新崛起的市場(chǎng)老大、變成了屈居老二。

　　在這3年時(shí)間里，為何形勢(shì)卻發(fā)生了逆轉(zhuǎn)，一切究竟什么原因?

　　王老吉到底輸在哪?

　　一方面 兩者運(yùn)營(yíng)實(shí)力有差距，導(dǎo)致市場(chǎng)差距

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK的實(shí)質(zhì)是綜合運(yùn)營(yíng)實(shí)力的PK，綜合運(yùn)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)容易勝出，并且直接結(jié)果就是市場(chǎng)份額和銷售的差距。

　　王老吉輸給加多寶的第一個(gè)原因，是兩者內(nèi)在的商業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)力差距!

　　說(shuō)的直接一些，就是在產(chǎn)品定位、廣告?zhèn)鞑ァ⑶澜K端精耕、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)力等方面，兩者之前存在明顯的差距。

　　最直接的體現(xiàn)就是同一個(gè)產(chǎn)品，在兩支不同團(tuán)隊(duì)手里運(yùn)作下，銷量卻有著天壤之別!

　　在加多寶2002年之前成為其品牌運(yùn)營(yíng)商之前，王老吉，一直是一個(gè)區(qū)域品牌，而年銷售一直在1個(gè)多億徘徊，始終無(wú)法更進(jìn)一步，更上一個(gè)臺(tái)階。

　　而在加多寶運(yùn)作的10年里，加多寶的銷售高告別了過(guò)去發(fā)展不前的停滯，僅罐裝飲料，就實(shí)現(xiàn)了從1億，到160多億的成長(zhǎng)，同時(shí)帶動(dòng)了綠盒裝的銷售(2011高達(dá)18億)，實(shí)現(xiàn)了銷售超過(guò)150倍的增長(zhǎng)。

　　在這10年時(shí)間里，加多寶打出了堪稱經(jīng)典案例的運(yùn)作。

　　無(wú)論是重新找準(zhǔn)品牌定位、區(qū)域市場(chǎng)精耕，再到進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃;還是從空中的媒體廣告、地面各種宣傳物料(餐飲渠道的牙簽盒、門貼，小區(qū)便利店的門頭店招、海報(bào)等)的鋪天蓋地式轟炸，再到的渠道終端操作;以及實(shí)現(xiàn)這一切的隊(duì)伍打造這些戰(zhàn)術(shù)操作，都堪稱行業(yè)里教科書(shū)式的一個(gè)典范。

　　這些都與之前廣藥的操作有很大距離。加多寶這一系列操作讓王老吉不僅實(shí)現(xiàn)了品牌知名度大幅提升，其空中地面的立體組合式打法在中國(guó)飲料市場(chǎng)打出了一片天，也創(chuàng)造了驚人的業(yè)績(jī)!

　　在加多寶操作前后的業(yè)績(jī)和狀況對(duì)比，已經(jīng)體現(xiàn)了兩者運(yùn)營(yíng)實(shí)力的差距，而在兩者分手之后，2012-2013年，對(duì)于加多寶而言生死攸關(guān)轉(zhuǎn)折期的精彩打法，再次展現(xiàn)了其運(yùn)營(yíng)實(shí)力。

　　如：加多寶原有的地面渠道終端優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的同時(shí)，在空中傳播上打出了一套優(yōu)秀的組合拳，從“全國(guó)銷量遙遙領(lǐng)先的紅罐涼茶改名”——到“每銷售10罐涼茶，有7罐是加多寶”——“贊助《中國(guó)好聲音》的正宗涼茶加多寶”——“加多寶銷量遙遙領(lǐng)先”，成功實(shí)現(xiàn)了一個(gè)品牌的速成，同時(shí)，保證了銷量沒(méi)有太大震蕩，可以說(shuō)實(shí)現(xiàn)了速度最快的品牌打造。

　　對(duì)王老吉而言 幸運(yùn)的是擁有之前的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

　　如想繼續(xù)提升，就需提升運(yùn)作實(shí)力

　　在經(jīng)過(guò)3年的時(shí)間，兩者競(jìng)爭(zhēng)中加多寶已經(jīng)完成了從防御到相守，再到部分反攻的階段，在分手后的最佳上量時(shí)機(jī)，王老吉沒(méi)能成為第一，與之前團(tuán)隊(duì)儲(chǔ)備、能力儲(chǔ)備不足有關(guān)。畢竟市場(chǎng)份額的獲得與團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)能力相匹配!

　　經(jīng)過(guò)3年時(shí)間，行業(yè)格局經(jīng)過(guò)大變局調(diào)整后，又恢復(fù)到了大格局穩(wěn)定的狀態(tài)，轉(zhuǎn)換的窗口期已過(guò)，但幸運(yùn)的是，畢竟加多寶之前的操作給王老吉打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，無(wú)論是品牌知名度、銷售額、還是消費(fèi)者數(shù)量都達(dá)到了一個(gè)級(jí)別，只要企業(yè)操作不出大的問(wèn)題，銷量和份額不會(huì)出大的震蕩，還能保持較高的量級(jí)，不可小覷!

　　而如果王老吉想繼續(xù)擴(kuò)大銷量和份額，就需要提升運(yùn)營(yíng)能力，畢竟市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，是靠實(shí)力說(shuō)話，市場(chǎng)業(yè)績(jī)大小是與運(yùn)能能力高低相匹配，想獲得越多，就需要能力越強(qiáng)!

　　另一方面 公關(guān)形象失分 導(dǎo)致的損失同樣巨大

　　兩者此前實(shí)力差距的懸殊是導(dǎo)致業(yè)績(jī)差距的一個(gè)重要內(nèi)因，而另一個(gè)因素——公關(guān)形象，所導(dǎo)致的銷量受影響，同樣不可輕視!損失可能在幾十億級(jí)!

　　步步緊逼 被對(duì)手步步化解;

　　贏了官司，卻輸了口碑

　　在兩者分手之后，王老吉開(kāi)始了對(duì)加多寶的步步緊逼，從商標(biāo)使用、到廣告語(yǔ)、再到紅罐包裝，展開(kāi)了一系列的官司大戰(zhàn)，當(dāng)初兩者在合作分手后，由之前的甜蜜合作，變成了“恨”，明顯要置加多寶于死地，把這些多年商業(yè)運(yùn)作沉淀下來(lái)的、如同標(biāo)識(shí)一般的商業(yè)要素一個(gè)個(gè)奪走。

　　這一系列的官司，基本上都是以加多寶的失敗告終，表面從官司上看廣藥贏了，但是從消費(fèi)者心理上，這個(gè)結(jié)果卻相反，廣藥和王老吉的官司打贏的越多，實(shí)質(zhì)上在消費(fèi)中的心理層面失分越多。

　　雖然因?yàn)槔娣制鐚?dǎo)致了二者分手，但是畢竟王老吉當(dāng)年是在加多寶的操作下實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)上百倍的增長(zhǎng)，在消費(fèi)者的心中占有同情分，而步步緊逼的一系列官司，頗有點(diǎn)像一定要讓加多寶無(wú)路可走的感覺(jué)，在消費(fèi)者的心中失分更大。

　　特別是在這些步步緊逼的舉措，都被加多寶一一化解之后，沒(méi)有發(fā)揮出緊逼的效果，它的失分的負(fù)面作用就會(huì)發(fā)酵，變成了適得其反!

　　品牌美譽(yù)度下降 直接影響銷售

　　品牌美譽(yù)度，對(duì)于品牌的銷售往往會(huì)有較大影響!

　　在營(yíng)銷中有一個(gè)觀點(diǎn)“左手廣告 右手公關(guān)”，這個(gè)觀點(diǎn)，一方面指有時(shí)它比廣告?zhèn)鞑ジ行?，另一方面?qiáng)調(diào)了公關(guān)在構(gòu)建企業(yè)品牌形象中的作用巨大，如在美譽(yù)度方面，極為重要。

　　美譽(yù)度和知名度、忠誠(chéng)度等一起，是品牌考量的幾個(gè)指標(biāo)，這其中，美譽(yù)度對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)，會(huì)直接產(chǎn)生重大影響!

　　如果是無(wú)法替代性產(chǎn)品、沒(méi)有別的選擇空間的產(chǎn)品，那么美譽(yù)度一時(shí)下降，會(huì)出現(xiàn)短時(shí)下滑，因?yàn)闆](méi)有別的選擇，消費(fèi)者在度過(guò)美譽(yù)度危機(jī)后，銷量會(huì)有所恢復(fù)。

　　如果不是無(wú)法替代性的產(chǎn)品，有別的選項(xiàng)，就會(huì)比較危險(xiǎn)，一旦在消費(fèi)者心中的美譽(yù)度降低，他們會(huì)選擇別的產(chǎn)品，而如果競(jìng)品與原來(lái)的產(chǎn)品相比，產(chǎn)品差距不大，產(chǎn)品性價(jià)比和體驗(yàn)也OK，那么他們的消費(fèi)成為新的習(xí)慣，消費(fèi)者就會(huì)徹底投向競(jìng)品，不會(huì)再選擇之前的產(chǎn)品和品牌，那么基本上這批丟失的銷量，在危機(jī)過(guò)后要想再恢復(fù)就很難!

　　在王老吉丟失的消費(fèi)者中，這個(gè)比例所占不低，畢竟加多寶的銷量幾乎是重新打造一個(gè)全新品牌中崛起的，并且成為了第一，這其中很大一部分，就是從以前的消費(fèi)者中轉(zhuǎn)化過(guò)去的。

　　所以，在某種層面上，王老吉的步步緊逼、且在官司中贏了，但是在消費(fèi)者的心中卻輸了，這個(gè)輸?shù)慕Y(jié)果就是導(dǎo)致市場(chǎng)份額和銷售的失分。

　　本可以大度些 換種方式操作，避免這些失分

　　在這過(guò)程中，王老吉本可以大度些，讓這些失分減少，可以以一種更好地姿態(tài)出現(xiàn)在消費(fèi)者心中，比如與友商加多寶攜手推動(dòng)中國(guó)涼茶事業(yè)發(fā)展，推動(dòng)中國(guó)品牌和飲料的進(jìn)一步發(fā)展。打造中國(guó)涼茶領(lǐng)域的雙雄!中國(guó)飲料中的雙巨頭。這種更大度的做法，以一種更好的形象打入消費(fèi)者心中，可以有效避免減分，甚至加分!

　　誠(chéng)然，如果站在當(dāng)時(shí)雙方的立場(chǎng)上，也很難從當(dāng)時(shí)“分手”后的情緒中跳出來(lái)，但是兩者之間的官司大戰(zhàn)，對(duì)于王老吉而言畢竟不是最佳選擇，在商標(biāo)奪回，從情理之中還是說(shuō)的過(guò)去，在拿回最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)后，已經(jīng)擁有了很大的價(jià)值金礦，但后面的系列官司，廣告語(yǔ)、包裝等的系列爭(zhēng)奪，就有些逼人太甚的感覺(jué)，確實(shí)給自己失分不少!

　　當(dāng)年，在蒙牛和伊利的商業(yè)PK中，最初也有過(guò)解，但是之后雙方將更多地PK放在商業(yè)運(yùn)營(yíng)上，產(chǎn)品創(chuàng)新、品類創(chuàng)新等，讓中國(guó)的乳業(yè)進(jìn)入新的快速發(fā)展的階段，從以前的單一產(chǎn)品，進(jìn)入到了多產(chǎn)品、人群細(xì)分的產(chǎn)品，造就了中國(guó)乳業(yè)雙雄，雙方的業(yè)績(jī)都不斷達(dá)到新的高度!

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是企業(yè)實(shí)力和策略的PK，哪個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)實(shí)力強(qiáng)大、策略精準(zhǔn)，就容易在市場(chǎng)上成為贏家!

　　今天，王老吉與加多寶之間的各種官司大戰(zhàn)都逐漸落下帷幕，而無(wú)論紅罐官司結(jié)果如何，加多寶也做好了準(zhǔn)備——已經(jīng)推出了紅罐和藍(lán)罐兩種形式，兩者之間的聯(lián)系越來(lái)越少，兩者各自的發(fā)展，都會(huì)踏上新的征程，希望兩者都會(huì)有更好的發(fā)展，畢竟這前前后后在中國(guó)的飲料業(yè)里開(kāi)創(chuàng)、并做大了一個(gè)涼茶品類，并成為一個(gè)銷售業(yè)績(jī)不俗的大市場(chǎng)!推動(dòng)了涼茶行業(yè)的發(fā)展!

　　雙方的競(jìng)爭(zhēng)已隨著中國(guó)商業(yè)環(huán)境的變化，進(jìn)入到新的階段，希望這個(gè)新的階段，他們能上演新的精彩!

　　而之前過(guò)程中雙方博弈、PK的策略得失，值得企業(yè)和同行思索

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例分析題篇2

　　一、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道概述

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷逐漸成為企業(yè)或不可缺的營(yíng)銷手段，而網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷重要一部分。

　　(一)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的概念

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，就是以國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來(lái)輔助營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種新型的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷極具發(fā)展前景，必將成為21世紀(jì)企業(yè)營(yíng)銷的主流。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種嶄新的營(yíng)銷理念和營(yíng)銷模式，是指借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電腦通信技術(shù)和數(shù)字交互式媒體來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的一種營(yíng)銷方式，是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程的具體通道或路徑，主要分為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的從生產(chǎn)者到消費(fèi)(使用)者的網(wǎng)絡(luò)直接營(yíng)銷渠道和通過(guò)融入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)后的中間商機(jī)構(gòu)提供的網(wǎng)絡(luò)間接營(yíng)銷渠道。

　　(二)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的功能

　　與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道一樣，以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道也應(yīng)具備傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的功能。一個(gè)完善的網(wǎng)上銷售渠道應(yīng)有三大功能：訂貨功能、結(jié)算功能和配送功能。

　　1.訂貨功能。它為消費(fèi)者提供產(chǎn)品信息，同時(shí)方便廠家獲取消費(fèi)者的需求信息，以求達(dá)到供求平衡。一個(gè)完善的訂貨系統(tǒng)，可以最大限度降低庫(kù)存，減少銷售費(fèi)用。

　　2.結(jié)算功能。消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品后，可以有多種方式方便地進(jìn)行付款，因此廠家(商家)應(yīng)有多種結(jié)算方式。目前在國(guó)內(nèi)除了大家懂的支付寶和財(cái)付通外，國(guó)內(nèi)付款結(jié)算方式還有經(jīng)歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國(guó)外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等。

　　3.配送功能。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無(wú)形產(chǎn)品，對(duì)于無(wú)形產(chǎn)品如服務(wù)、軟件、音樂(lè)等產(chǎn)品可以直接通過(guò)網(wǎng)上進(jìn)行配送，所以一般配送系統(tǒng)以有形產(chǎn)品為討論問(wèn)題。對(duì)于有形產(chǎn)品的配送，要涉及到運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)問(wèn)題，而對(duì)于這兩個(gè)問(wèn)題，我國(guó)有幾個(gè)很好的企業(yè)為企業(yè)提供專業(yè)的服務(wù)，專業(yè)的配送公司崛起進(jìn)一步加快了企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)的重視，也就加快了我國(guó)電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展。

　　二、網(wǎng)站建設(shè)與網(wǎng)站營(yíng)銷

　　1、 網(wǎng)站的特點(diǎn)

　　一個(gè)好的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷離不開(kāi)一個(gè)制作優(yōu)秀的網(wǎng)站，耐克公司的網(wǎng)站則是商務(wù)網(wǎng)站中的佼佼者之一。耐克官方網(wǎng)站并不像傳統(tǒng)網(wǎng)站一樣直接出售和推銷自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運(yùn)動(dòng)裝備介紹等方式建立出一種商業(yè)氣氛較低的體育愛(ài)好者同盟會(huì)或者俱樂(lè)部。網(wǎng)站吸引了來(lái)自全球各地的球迷，給眾多的愛(ài)好者一個(gè)聚集和發(fā)表看法的空間場(chǎng)所。在討論比賽的同時(shí)注意到了耐克在運(yùn)動(dòng)中的一點(diǎn)一滴，深入人心，借此還能了解球迷所想要的產(chǎn)品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳瑯滿目的商品時(shí)感受到剛剛結(jié)束的比賽中體會(huì)到耐克產(chǎn)品給他們帶來(lái)的激情。

　　2、網(wǎng)站內(nèi)容與構(gòu)架

　　耐克的官方網(wǎng)站是由幾個(gè)大的分類站點(diǎn)組成的，為產(chǎn)品更好的選擇了受眾群體，使得網(wǎng)站的內(nèi)容更加緊湊，網(wǎng)站擁有良好的組織和設(shè)計(jì)信息環(huán)境。較大的版面為內(nèi)容的更新得以迅速完成。

　　隨實(shí)時(shí)體育大事的舉辦，耐克公司網(wǎng)站的背景不斷變化，快速反應(yīng)全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點(diǎn)比如在足球分類上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場(chǎng)截圖作為背景;籃球的分類上則使用NBA的球星作為背景，是網(wǎng)站的風(fēng)更良好的統(tǒng)一起來(lái)，讓瀏覽者簡(jiǎn)單的檢索到所需要的信息。

　　3、 顧客人群的定位

　　耐克的主要消費(fèi)群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時(shí)間則是消耗在互聯(lián)網(wǎng)上的，你耐克選擇的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道恰恰適應(yīng)了年輕人所常常關(guān)注的焦點(diǎn)，“百度”“騰訊”都是在中國(guó)備受年輕人喜歡使用的網(wǎng)站。在百度搜索引擎中能搜索到4000多個(gè)網(wǎng)頁(yè)。這樣公司在他們主要的消費(fèi)群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來(lái)高效的宣傳，大大超過(guò)了戶外廣告。

　　三、耐克公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略

　　1、發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需要

　　耐克公司采取消費(fèi)者個(gè)性化產(chǎn)品生產(chǎn)營(yíng)銷模式，把企業(yè)的生產(chǎn)和消費(fèi)者的需求結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)和市場(chǎng)中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶建立數(shù)據(jù)庫(kù)和個(gè)人信息的專用檔案，把客戶所需要的信息儲(chǔ)存下來(lái)，為其更好的生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也更好的追蹤客戶的動(dòng)態(tài)，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)，而這一切都來(lái)源于耐克的網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)。耐克的官方網(wǎng)站提供了NIKE ID的個(gè)性化定制服務(wù)，顧客可以根據(jù)自己的喜好和款式定制只屬于自己的鞋子或者衣服，加上獨(dú)一無(wú)二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想象空間，發(fā)揮他們旺盛的頭腦。

　　2、明星效應(yīng)

　　在各種雜志以及社交場(chǎng)合看見(jiàn)穿著耐克品牌衣服的各種明星早已不是什么新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來(lái)無(wú)比巨大的利潤(rùn)。從1984年開(kāi)始，耐克公司開(kāi)始包裝喬丹，這個(gè)動(dòng)作無(wú)疑是非常成功的，當(dāng)喬丹奪得總冠軍的最后一扣，耐克把喬丹的這個(gè)扣籃做成了廣告，耐克成為了市場(chǎng)的領(lǐng)先者。為他們當(dāng)年戰(zhàn)勝了阿迪達(dá)斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業(yè)奪得了銷售榜的守衛(wèi)。

　　3、非奧運(yùn)贊助商的耐克

　　作為世界級(jí)的體育用品商，奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)向世界展示自己的絕佳機(jī)會(huì)，沒(méi)有花重金爭(zhēng)奪奧運(yùn)會(huì)贊助上的耐克并沒(méi)有銷聲匿跡，而是將自己的王牌放在來(lái)互聯(lián)網(wǎng)上，巧妙的避開(kāi)了阿迪達(dá)斯奧運(yùn)會(huì)贊助商的爭(zhēng)奪，借助擁有兩億網(wǎng)民的騰訊，刮起了了網(wǎng)絡(luò)奧運(yùn)的暴風(fēng)。與其在門戶網(wǎng)站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網(wǎng)以及QQ和旗下各種產(chǎn)品為奧運(yùn)冠名，利用騰訊網(wǎng)絡(luò)直播的優(yōu)勢(shì)將耐克融入到消費(fèi)者心中。耐克運(yùn)用病毒式的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過(guò)即時(shí)、互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)信息傳輸方式覆蓋到了每一個(gè)網(wǎng)民，耐克的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成本以及效果，絕不亞于作為奧運(yùn)贊助商的阿迪達(dá)斯。

　　4、NIKE的網(wǎng)絡(luò)廣告戰(zhàn)略

　　2009年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)規(guī)模突破200億的大關(guān)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網(wǎng)絡(luò)廣告卻是不可多得的。

　　耐克網(wǎng)絡(luò)廣告的特點(diǎn)是簡(jiǎn)潔、精煉。在短幾秒時(shí)間內(nèi)將耐克勾標(biāo)志重復(fù)呈現(xiàn)在用戶眼中，一次又一次是你難以忘記這個(gè)文化標(biāo)志。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網(wǎng)者的關(guān)注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。

　　門戶網(wǎng)站的廣告點(diǎn)擊率低下，日益泛濫的網(wǎng)絡(luò)廣告雜亂無(wú)章，虛假垃圾信息充斥網(wǎng)絡(luò)廣告，使得互聯(lián)網(wǎng)用戶屏蔽廣告的心理愈發(fā)堅(jiān)決。如何使得網(wǎng)絡(luò)廣告點(diǎn)擊率上升，是耐克公司發(fā)布網(wǎng)絡(luò)廣告首先需要解決的問(wèn)題，于是視頻廣告悄然升起。

　　四、結(jié)語(yǔ)

　　通過(guò)以上分析發(fā)現(xiàn)，耐克公司選擇了合適的營(yíng)銷組合，反映產(chǎn)品或服務(wù)的種類和本質(zhì)以及消費(fèi)者的獨(dú)特個(gè)性。本文通過(guò)對(duì)耐克公司的營(yíng)銷策略進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其營(yíng)銷方面采取了如下的手段：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需要、明星效應(yīng)、病毒式網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、簡(jiǎn)潔的廣告等。耐克公司能切合中國(guó)的實(shí)際國(guó)情，參考中國(guó)人的生活和購(gòu)物習(xí)慣，注重抓住時(shí)事熱點(diǎn)，緊貼時(shí)尚趨勢(shì)。耐克公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略的目標(biāo)是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網(wǎng)載入了植入性廣告，土豆網(wǎng)的用戶群體非常之廣，公司可以借這個(gè)龐大的用戶群，來(lái)提高自己產(chǎn)品的知名度，從而達(dá)到很好的營(yíng)銷效果。

　　2017年網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷案例分析題篇3

　　1、海爾集團(tuán)自1984年至1991年只生產(chǎn)單一的產(chǎn)品電冰箱：1991年與青島電冰柜總廠、空調(diào)器總廠組建海爾集團(tuán)公司，1991年至1995年3年多時(shí)間里生產(chǎn)制冷家電產(chǎn)品;1995年5月，海爾集團(tuán)收購(gòu)了青島紅星電器股份有限公司，進(jìn)入了洗衣機(jī)行業(yè);1997年8月，海爾集團(tuán)與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司，進(jìn)入了小家電行業(yè)，生產(chǎn)電熨斗，海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到全部白色家電行業(yè)，時(shí)間是兩年。(學(xué)苑教育教學(xué)中心提供，請(qǐng)關(guān)注學(xué)苑核心資料微信號(hào):xyuan62513012)1997年，海爾集團(tuán)與杭州西湖電子集團(tuán)合資組建了杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD等產(chǎn)品，正式進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域;海爾集團(tuán)控股了青島第三制藥廠，進(jìn)入了醫(yī)藥行業(yè);1998年海爾集團(tuán)開(kāi)始知識(shí)產(chǎn)業(yè);隨后，又進(jìn)入了金融、餐飲和旅游等行業(yè)，成功實(shí)施了多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

　　根據(jù)以上案例，回答下列問(wèn)題：

　　1)、在海爾集團(tuán)的發(fā)展中，主要采取了哪些戰(zhàn)略?對(duì)這些戰(zhàn)略作簡(jiǎn)要解釋。

　　2)、海爾集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施有何特點(diǎn)?

　　3)、結(jié)合本案例簡(jiǎn)答多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的原因。

　　2、某公司現(xiàn)有普通股100萬(wàn)股，每股面額10元，股本總額為1000萬(wàn)元，公司債券為600萬(wàn)元(總面值為600萬(wàn)元，票面利率為12%，3年期限)。2008年該公司擬擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需增加籌資750萬(wàn)元，現(xiàn)有兩種備選方案可供選擇：(學(xué)苑教育教學(xué)中心提供，請(qǐng)關(guān)注學(xué)苑核心資料微信號(hào):xyuan62513012)甲方案是增加每股面值為10元的普通股50萬(wàn)股，每股發(fā)行價(jià)格為15元，籌資總額為750萬(wàn)元;乙方案是按面值發(fā)行公司債券750萬(wàn)元，新發(fā)行公司債券年利率為12%，3年期限，每次付息一次。股票和債券的發(fā)行費(fèi)用均忽略不計(jì)。公司的所得稅稅率為30%。該公司采用固定股利政策，每年每股利為3元。2008年該公司預(yù)期息稅盈余為400萬(wàn)元。要求：

　　1) 計(jì)算公司發(fā)行新的普通股的資本成本;

　　2) 計(jì)算公司發(fā)行債券的資本成本;

　　3) 計(jì)算兩種籌資方式的每股盈余無(wú)差異點(diǎn)時(shí)的息稅前盈余，差判斷該公司應(yīng)當(dāng)選擇哪種籌資方案?