娃哈哈是中國本土飲料群體中盛開的一朵奇葩，其神奇之處在于對于縣鄉(xiāng)市場的超強控制力。目前，娃哈哈在全國幾乎所有縣都有一批商，幾乎沒有空白市場。在國內，尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場，并滲透到廣大農(nóng)村的各個角落。

然而，娃哈哈并不滿足，從前年開始，娃哈哈開啟了強勢變革的序幕，主要內容是：進行一二批網(wǎng)絡調整，杜絕一批商批零兼營，終端完全放給二批去做，一批商只負責管理二批商。并且，娃哈哈要求一批商必須盡快完成二批網(wǎng)絡的建設，并把名單報到企業(yè)。娃哈哈為此還專門配備了一支營銷隊伍，以保證二批網(wǎng)絡建設的質量、數(shù)量和速度。

可以看出，娃哈哈對二批網(wǎng)絡建設非常執(zhí)著，勢在必得。娃哈哈此舉意圖如何？為什么要這么做？到目前為止實施效果如何？

娃哈哈密集布局的一步棋

相對其他飲料企業(yè)來說，娃哈哈現(xiàn)在的渠道已經(jīng)很密集，但是為何還要強制一批商發(fā)展二批網(wǎng)絡呢？娃哈哈強勢推進二批網(wǎng)絡的建設。歸根結底，出發(fā)點有兩個。

一、一批商的銷售情況遠遠達不到娃哈哈的要求。

據(jù)稱，娃哈哈要在2012年達到1000億的銷售目標。按我國目前13億人口算，也就是人均年消費達到近77元。而去年全國人均消費娃哈哈27元多一點，今年有望超過40元，距離目標還有一段距離。要達成這一目標必須有完善的網(wǎng)絡基礎。娃哈哈的長處在于農(nóng)村市場，也是有志于做透農(nóng)村市場的一個品牌。但是，農(nóng)村市場幅員廣闊，人員分散，那么如何做透？如何讓每一個消費者都消費到娃哈哈的產(chǎn)品？這就要求娃哈哈必須要增加銷售網(wǎng)點。也就是說，要在每個村子的小賣部都要看到娃哈哈的產(chǎn)品。然而，一批商的批零兼營妨礙了這一要求的達成。

首先，一批商的能力和精力是有限的。以河北省為例，如果以每家一批商平均供貨200~300家終端計算，一個省大概僅能直供1萬~1萬5千家終端，而據(jù)統(tǒng)計省內至少有5萬家終端。也就是經(jīng)銷商批零兼營僅能控制20~30％的終端，還有70~80％的終端沒人管，處在自然銷售的無序狀態(tài)，也完全喪失了做全做深做透的機會。

一批商的能力和精力是有限的，人力、物力跟不上，自然沒有辦法達到廠家不斷增加銷售網(wǎng)點的要求。因此，娃哈哈給一批商不斷加壓，任務量也越來越大，當一批商的銷量提升遇到瓶頸后，擴大二批銷售網(wǎng)絡就成為必然。

其次，一批商給部分終端供貨，會阻止二批商繼續(xù)開發(fā)自己的網(wǎng)絡。如果一批商直接給某個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的部分零售店供貨，那么二批在開發(fā)這個區(qū)域時就懈怠。這樣就造成有人做不透、有人不愿做的情況。顯然，這也是娃哈哈不愿意看到的局面。

二、一批商批零兼營使二批商利潤降低。

娃哈哈雄霸市場這么多年，價差管理非常到位，這也是其傲視群雄的主要理由。渠道每個環(huán)節(jié)都有相當厚的利潤空間，賺錢是讓眾多經(jīng)銷商爭先恐后做娃哈哈的重要原因。

在過去幾年，一批商批零兼營對娃哈哈的銷售做出了重大的貢獻，但在現(xiàn)在這個階段卻露出了短板。一批商大都僅選擇那些大終端或者是具備一定批零能力的小三批（如鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的批發(fā)部），而且往往采取“優(yōu)惠價”，二批在所轄地無法按照企業(yè)制定的標準價差體系賺取利潤，從而喪失積極性。

同時，一批商和二批商爭奪終端資源，造成的直接結果就是市場批發(fā)價格混亂，進而出現(xiàn)一大堆的管理問題。娃哈哈這樣的暢銷產(chǎn)品最難避免的就是被當做是沖渠道的產(chǎn)品，當一批、二批不再當它是一個賺錢的產(chǎn)品，而是一個沖渠道的產(chǎn)品，那么必然將面臨被經(jīng)銷商漠視的命運，遲早會被經(jīng)銷商甩掉，不少的成熟品牌證明了這個道理。娃哈哈在極力避免自己成為“用來沖渠道的產(chǎn)品”。況且娃哈哈真正要把根扎到農(nóng)村的市場一線，必然離不開渠道各個環(huán)節(jié)的全力以赴。因此，這就要求娃哈哈必須控制好各個環(huán)節(jié)的利潤率，保證渠道利益鏈的均衡。