中小企業(yè)怎樣普及渠道

　　隨著經(jīng)濟全球化和中國改革開放的深入,跨國公司進駐中國市場成為一種必然的趨勢。然而,跨國公司在進入中國市場之后往往會遇到諸多的問題,渠道管理問題就是其中亟待解決的問題之一。那么中小企業(yè)怎樣普及渠道?

　　今年2月28日，用友成立了小型管理軟件事業(yè)部(以下簡稱小管事業(yè)部)，開始大舉經(jīng)略ERP小企業(yè)市場。時至今日，該事業(yè)部對外一直非常低調(diào)，注重埋頭做事。

　　不久前，用友發(fā)出消息：經(jīng)過半年布局之后，小管事業(yè)部下一步的工作重點將會轉(zhuǎn)向梳理渠道結構。這標志著該事業(yè)部的渠道建設工作開始了第一輪調(diào)整。

　　初成長階段的工作重點

　　目前用友面對的小企業(yè)市場剛剛進入成長期的初級階段。這一階段市場的特點在是：客戶數(shù)量大，但是規(guī)模小，并且分布零散。這就意味著，參與這一市場的開發(fā)者都可以得到足夠的發(fā)展機會。但是，由于業(yè)務金額小，服務難度大。因此，廠商要建立在這一市場的領導地位，除了發(fā)展規(guī)?；那乐?，渠道體系的服務能力也必須實現(xiàn)規(guī)?；?。

　　一般來說，在市場成長期的初級階段，廠商渠道工作的重點集中在三個方面：一是建立品牌影響力;二是擴大渠道數(shù)量;三是盡早確立核心代理。

　　目前用友小管事業(yè)部的工作重心正在向這里轉(zhuǎn)移。據(jù)該事業(yè)部副總經(jīng)理孫國平介紹，上半年，用友小管事業(yè)部擁有的代理商總數(shù)已經(jīng)接近1000家。孫國平說：“目前我們正在謀劃對渠道結構做出深入‘梳理’。”

　　觀察家分析，目前用友在小企業(yè)市場的首要目標是提高市場份額。為達此目的，該事業(yè)部嘗試了多種新的渠道合作模式。

　　孫國平說：“聯(lián)想在全國有500多家店面，我們希望通過與其合作，使之成為未來區(qū)域銷售的切入點。”

　　此外，用友還嘗試了與連邦的合作。孫國平說：“我們在探討連鎖專賣店的新業(yè)務模式。為此，用友計劃把自己的培訓中心和服務中心遷移給連邦。幫助連邦提高對客戶的服務能力，留住老客戶。”

　　背景資料：用友與連邦的合作

　　用友希望通過連邦在各地的“旗艦店”銷售用友產(chǎn)品。

　　所謂“旗艦店”，是指連邦借鑒家電賣場經(jīng)驗，推出的集“展示、演示、咨詢和服務功能于一體”的新型軟件賣場。

　　觀察家認為，在連鎖賣場進行管理軟件的銷售，要求廠商對于其產(chǎn)品進行修改，使其更加簡單，易學易用，盡可能降低維護服務的難度;同時，需要賣場方面具備一定的咨詢和服務能力，以便通過服務業(yè)務實現(xiàn)增值;此外，還要充分發(fā)揮賣場的體驗式功能，吸引用戶。)

　　普及的原則——越簡單越好

　　關于小企業(yè)市場的渠道建設思路，孫國平認為：“作為‘普及’的東西，越簡單越好。”

　　具體來說，他希望在渠道運作過程中要做到“價格統(tǒng)一，不能亂”;“模式簡單，不壓貨”;還要有合理的定價，留給代理商足夠的利潤，幫助他們提高服務質(zhì)量。

　　孫之所以強調(diào)這些，是吸取了其他廠商在渠道建設過程中的經(jīng)驗教訓。他說：“渠道內(nèi)部代理之間價格混亂，廠商向代理商過多壓貨，可能會造成渠道體系過于動蕩，從而影響對客戶的服務。”

　　孫國平認為，服務問題將成為ERP小企業(yè)渠道建設的關鍵問題，缺少了服務能力，廠商就難以建立起穩(wěn)定的核心代理隊伍。沒有核心代理，渠道就不可能有真正的競爭力。

　　不久前，金蝶在其新版本的渠道發(fā)展計劃中，將軟件產(chǎn)品和服務產(chǎn)品分離，并且專門制定了服務產(chǎn)品的價格，希望以此鼓勵其代理商加快發(fā)展服務業(yè)務。

　　對此，孫國平表示：“我們不會直接為服務進行產(chǎn)品定價”。他進而做出解釋，“用友采用的做法是，規(guī)定了服務在整個產(chǎn)品報價中所占的比例，這樣有利于代理商靈活操作，可以給他們留出更大的利潤空間。”

　　改進培訓

　　對于小企業(yè)市場的渠道建設來說，規(guī)?；呐嘤柺潜仨毥鉀Q的課題。

　　由于這種培訓涉及數(shù)百家代理商的各個層面人士，因此廠商必須根據(jù)不同的培訓對象，制定針對性培訓計劃;同時還要保證培訓的速成性。這些特點在以往的軟件渠道建設中并不常見。

　　為了加強對經(jīng)銷商的支持，用友在今年2月份開通了針對小企業(yè)市場的“用友通”網(wǎng)站。用友的呼叫中心也參與對代理商的支持工作。

　　長期激勵

　　在初步搭建起渠道架構之后，如何長時間保持核心代理的積極性，是渠道經(jīng)理面臨的難題。孫國平目前重點關注的一個問題，便是如何改變短期的激勵手段，實現(xiàn)對核心代理商的長期激勵。

　　孫希望制定出綜合的考評制度，好像“動感地帶”那樣，讓代理商通過完成綜合的考核指標，不斷得到加分，幫助代理實現(xiàn)能力和業(yè)務的提升。

　　與這種長期渠道建設觀念相對應的是該事業(yè)部內(nèi)部的考核指標的調(diào)整。

　　用友小管事業(yè)部已經(jīng)開始弱化發(fā)展代理數(shù)量指標，而是將“選對人”(選擇發(fā)展高素質(zhì)代理商)，以及代理商盈利率作為對渠道經(jīng)理業(yè)績的重要考核依據(jù)。

　　孫國平特別強調(diào)，“用友工作的重點在于幫助代理持續(xù)發(fā)展業(yè)務，而不是做短期的壓貨和沖量。”

　　初成長階段的軟件渠道建設要點

　　1、必須根據(jù)廠商的戰(zhàn)略意圖確定渠道建設的重心。

　　以用友小企業(yè)渠道建設為例，由于公司的目標在于“普及”，因此其渠道建設側重于“布局”，利用各種途徑(包括許多創(chuàng)新的合作模式，例如與硬件廠商合作，與軟件零售商合作，利用在線手段等)，盡可能廣泛地“跑馬圈地”。

　　2、盡快確立核心代理商體系。

　　因為一方面需要通過核心代理實現(xiàn)區(qū)域市場覆蓋;另一方面，只有核心代理的能力成長了，才能鞏固老客戶資源。以往由于代理商服務能力不濟，導致軟件廠商客戶流失的教訓多多。

　　3、合作模式力求簡單。

　　因為小企業(yè)市場是規(guī)?；\作的市場，規(guī)模化的渠道和支持體系是必不可少的。這就要求廠商在產(chǎn)品設計，合作模式和支持手段方面要有所創(chuàng)新。例如在產(chǎn)品方面，推出所謂的“零維護”產(chǎn)品;在支持方面，通過在線手段解決大部分技術支持問題等。

　　4、最后，也是最重要的是：在規(guī)劃渠道政策的時候，一定要兼顧好渠道、廠商和客戶之間的利益關系，實現(xiàn)客戶滿意度、渠道成長度、市場覆蓋率等指標的平衡發(fā)展。