大企業(yè)市場部組織架構(gòu)

　　在市場經(jīng)濟體制下,以市場—技術(shù)—資源為運作模式的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略極具應(yīng)變能力,也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的唯一正確選擇。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于大企業(yè)市場部組織架構(gòu)，一起來看看吧!

　　大企業(yè)市場部組織架構(gòu)篇1

　　組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。

　　組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián)，并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

　　作用

　　可以顯示其職能的劃分.

　　可以知道其權(quán)責是否適當.

　　可以看出該人員的工作負荷是否過重.

　　可以看出是否有無關(guān)人員承擔幾種較松散,無關(guān)系的工作.

　　可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形.

　　可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位

　　細分整合

　　組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。

　　企業(yè)要根據(jù)具體情況(如部門的劃分、部門人員職能的劃分)制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構(gòu)圖。

　　例如，營銷中心。

　　行業(yè)劃分

　　每個行業(yè)的組織架構(gòu)圖肯定不會一樣，因為不同的行業(yè)部門劃分、部門人員職能、以及所需人員不同?！　〖軜?gòu)類型

　　金字塔型結(jié)構(gòu)

　　直線制

　　直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　職能結(jié)構(gòu)

　　職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。

　　職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點;能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導;不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象;另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

　　直線-職能制

　　直線-職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán);另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導。

　　直線-職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔;另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。

　　事業(yè)部制

　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。?事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。

　　模擬分權(quán)制

　　這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。

　　模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。

　　矩陣制

　　在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。

　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品(項目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發(fā)了工作熱情，促進了項目的實現(xiàn);它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

　　矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷;由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。

　　矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

　　扁平式結(jié)構(gòu)

　　由彼得圣吉五項修煉的基礎(chǔ)上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。 也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學習型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

　　智慧型結(jié)構(gòu)

　　也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和 學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學與中國國學及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機，與此同時，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟危機中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

　　大企業(yè)市場部組織架構(gòu)篇2

　　中小企業(yè)存在的一個通病就是企業(yè)組織管理混亂，原因在于沒有完善的企業(yè)組織架構(gòu)圖。我們發(fā)現(xiàn)部門協(xié)同差的主要是由于企業(yè)沒有規(guī)范的管理流程、部門之間的溝通機會少和企業(yè)文化中的融和氣氛不濃等造成的。組織效率問題是一個全面的系統(tǒng)問題，有賴于企業(yè)的管理流程系統(tǒng)、企業(yè)文化系統(tǒng)和領(lǐng)導力系統(tǒng)的有效引導和支撐。

　　一、戰(zhàn)略方向不明，組織機構(gòu)缺乏前瞻性

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)以支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施，改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)階段性工作的目標，也是階段性凝聚企業(yè)力量、調(diào)整企業(yè)內(nèi)外關(guān)系的基準和原則，還是企業(yè)組織設(shè)計的基本依據(jù)。但國內(nèi)中小企業(yè)有明確戰(zhàn)略的卻不多，有的企業(yè)僅有大概的方向或年度經(jīng)營計劃，有的甚至就是摸著石頭過河，走一步看一步。

　　盡管很多中小企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，但這些企業(yè)基本都有明確的組織機構(gòu)，其組織機構(gòu)往往是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)特點或現(xiàn)有人員能力設(shè)計。這樣設(shè)計的組織機構(gòu)缺乏戰(zhàn)略前瞻性，往往隨著企業(yè)業(yè)務(wù)變化年年都要調(diào)整，有的甚至一年要調(diào)整多次，組織機構(gòu)的調(diào)整勢必造成部門組閣和人員調(diào)整頻繁，增加企業(yè)的管理成本，降低管理效率。由于戰(zhàn)略不明晰，企業(yè)在組織機構(gòu)設(shè)置時對外部變化缺少預(yù)期和必要的準備，當外部環(huán)境變化時，企業(yè)只能疲于應(yīng)對。

　　二、部門職責不清，出現(xiàn)職能重疊和空白

　　部門職責不清是組織診斷中最常見的問題，主要表現(xiàn)在有的商貿(mào)類類企業(yè)市場部和銷售部在促銷活動和對外媒體宣傳上有重疊，生產(chǎn)型企業(yè)的采購部和設(shè)備部在專業(yè)設(shè)備采購詢價比價上有重疊，以及人力資源部和辦公室在員工辦公秩序管理上有重疊等。除了職能重疊外，職能空白也很常見，中小企業(yè)經(jīng)常在戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化建設(shè)等方面的職能出現(xiàn)空白。

　　出現(xiàn)職能重疊和空白的直接后果就是有的事沒人做，有的事大家爭著做，造成部門之間的產(chǎn)生矛盾，浪費公司資源，影響工作效率和質(zhì)量，一段時間后還會嚴重挫傷員工的工作積極性。

　　三、管理層級多，管理角色錯位

　　企業(yè)的管理層級與企業(yè)的規(guī)模、管控模式和行業(yè)特點相關(guān)，通常管理層級越多，其管控難度就越大，響應(yīng)反饋的時間就越長。但有的企業(yè)由于歷史原因，或管本位思想，也有的是為了對外聯(lián)系方便，在企業(yè)設(shè)了各級副總、副經(jīng)理和助理等。我所咨詢過的一個200多人的企業(yè)，從普通員工到董事長共有11個級別，員工匯報工作要逐層逐級匯報審批，嚴重影響了工作效率。

　　管理層級多，管理人員就相對增加，管理者又不能沒有事做，只能是副總做總監(jiān)的工作，總監(jiān)做部門經(jīng)理的工作，造成管理角色錯位，對公司來說也是“大材小用”，人才資源的浪費。

　　由于高層管理者參與細節(jié)性的事務(wù)很多，基層員工和中層管理者也就不積極，所有事情往上集中，有的高層就會誤認為“下面的人能力有限，無培養(yǎng)價值”，造成企業(yè)“內(nèi)部有才不用卻外部高薪求賢，空降兵因無空間施展能力又流失”的惡性循環(huán)。

　　造成企業(yè)管理層級多、管理角色錯位的根源往往是企業(yè)的職位通道單一，只有行政序列一個通道，而企業(yè)又要提拔新人，只能設(shè)置更多的行政級別。企業(yè)只有設(shè)置多通道的職位序列，建立任職資格認證機制，讓不同職位的人根據(jù)能力特點在不同序列發(fā)展，才能達到減少管理層級，提升管理效率的目的。否則單獨采取取消某一級別的方法，既會造成人員調(diào)整的內(nèi)部混亂，也會造成內(nèi)部人才的流失。

　　四、企業(yè)內(nèi)控體系不完整，責權(quán)不統(tǒng)一

　　企業(yè)的權(quán)力主要分人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)。人權(quán)包括人事任免權(quán)、人事指揮權(quán)、人事考核權(quán)、人員薪酬調(diào)整權(quán)和人事獎懲權(quán)等，財權(quán)包括資金預(yù)算權(quán)、資金支付權(quán)、資產(chǎn)使用權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)等，事權(quán)也就是履行職責、開展工作的業(yè)務(wù)活動權(quán)。

　　責、權(quán)不統(tǒng)一的問題是咨詢診斷中談及最多的組織問題，一方面企業(yè)的中層管理人員普遍反映是責任多、權(quán)力少，另一方面公司老板又覺得下屬大事小事都要找自己定。

　　由于不能有效授權(quán)，企業(yè)領(lǐng)導都感覺很累，能力、精力完全受制，企業(yè)高管就出現(xiàn)了“大領(lǐng)導跑市場、小領(lǐng)導跑管理“的現(xiàn)象，“情況”層層匯報，“指示”層層下達，容易導致效率低下，推卸責任，同時影響主動性，增加協(xié)調(diào)成本。同時權(quán)限過于集中于高層，也會使高層陷入大量事務(wù)性工作中，不利于高層考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等重要問題。

　　企業(yè)不向下授權(quán)不行，授權(quán)超越必要的控制也不行。很多企業(yè)之所以不能充分授權(quán)，主要是由于企業(yè)沒有建立有效的內(nèi)部管控機制。企業(yè)若要解決授權(quán)又不失控的問題，就需提高規(guī)范內(nèi)部流程和建立管控機制的能力。

　　五、部門協(xié)同差，組織效率低

　　提升組織效率的實質(zhì)是全體員工工作行為的協(xié)同、一致和有效，實現(xiàn)1+1>2的效應(yīng)。但在管理咨詢過程中員工反映“部門之間存在壁壘，推諉和扯皮現(xiàn)象”的現(xiàn)象還是常見的，有的員工甚至有“有時候跟內(nèi)部部門之間的合作還不如跟外部單位的合作”的心理。