目標市場案例分析

　　所謂市場定位，是指在目標市場中為產(chǎn)品找到一個與其它競爭產(chǎn)品相比，具有明確、獨特而又恰當?shù)奈恢谩Ｏ旅鎸W(xué)習(xí)啦小編給大家分享目標市場案例分析，歡迎參閱。

　　目標市場案例分析篇一

　　無數(shù)事實證明 , 即使是已經(jīng)成熟的市場 , 也并非無縫可插 , 無隙可乘。市場是在不斷發(fā)展變化的。通過市場細分和定位 , 尋找對方的相對弱點或漏洞 , 用己之長 , 攻其之短 , 通過見縫插針 , 拾遺補缺 , 變潛在市場為現(xiàn)實市場。例如 , 日本泡泡糖市場年銷售額約 140 億日元 , 大部分為 “ 勞特 ” 所壟斷。江崎糖廠成立市場研究班子 , 專門研究霸主 “ 勞特 ” 產(chǎn)品的不足和缺點 , 尋找現(xiàn)有市場的縫隙。經(jīng)過周密調(diào)研 , 他們發(fā)現(xiàn)了 “ 勞特 ” 的四個漏洞： 一是以成年人為對象的泡泡糖市場正在擴大 , 而 “ 勞特 ” 仍把重點放在兒童市場上; 二是消費者的需求日趨多樣 , 而 “ 勞特 ” 的產(chǎn)品主要是單一的果味型; 三是 “ 勞特 ” 多年來一直生產(chǎn)著單調(diào)的條板狀泡泡糖 , 缺乏新型花樣; 四是 “ 勞特 ” 產(chǎn)品的定價不科學(xué) , 單位產(chǎn)品定價 110 日元 , 顧客購買時還需再掏 10 日元的硬幣 , 深感不便。鑒于此 , 江崎糖廠大舉生產(chǎn)功能型泡泡糖 ; 改進包裝和造型 ; 把單位價格定在 50 日元和 100 日元兩種 , 以補 “ 勞特 ” 之不足。此舉成功 , 使江崎糖業(yè)的市場占有率由 0 驟升至 25% , 當年銷售額高達 125 億日元。這一營銷策略的成功 , 引起各行各業(yè)極大的反響 , 不少行業(yè)紛紛檢討自己的營銷策略是否存在漏洞。

　　定位是一種心理策略 —— 宜家在中國

　　在歐美等發(fā)達國家，宜家把自己定位成面向大眾的家居用品提供商。因為其物美價廉，款式新，服務(wù)好等特點，受到廣大中低收入家庭的歡迎。

　　但到了中國之后，市場定位做了一定的調(diào)整，因為：中國市場雖然廣泛，但普遍消費水平低，原有的低價家具生產(chǎn)廠家競爭激烈接近飽和，市場上的國外高價家具也很少有人問津。于是宜家把目光投向了大城市

　　中相對比較富裕的階層。宜家在中國的市場定位是 “ 想買高檔貨，而又付不起高價的白領(lǐng) ” 。這種定位是十分巧妙準確的，獲得了比較好的效果，原因在于：( 1 )宜家作為全球品牌滿足了中國白領(lǐng)人群的心理;( 2 )宜家賣場的各個角落和經(jīng)營理念上都充斥異國文化;( 3 )宜家家具有顧客自己拼裝( DIY )，免費贈送大本宣傳刊物，自由選購等特點。

　　以上這些已經(jīng)吸引了不少知識分子、白領(lǐng)階層的眼球，加上較出色的產(chǎn)品質(zhì)量，讓宜家在吸引更多新顧客的同時，穩(wěn)定了自己固定的回頭客群體。宜家的產(chǎn)品定位及品牌推廣在中國如此成功，以至于很多中國白領(lǐng)們把 “ 吃麥當勞，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具 ” 作為一種風(fēng)尚。

　　定位也要與時俱進 ——Swatch 手表

　　瑞士手表一向以高品質(zhì)、高檔次、高價位著稱，如勞力士、梅花、派捷特、隆奇等品牌手表一直占據(jù)高檔手表市場。然而，隨著消費者對手表要求的改變，受日本和香港等廠商出產(chǎn)的中低價位但式樣新穎的手表的沖擊，定位于技術(shù)復(fù)雜、品質(zhì)優(yōu)異的瑞士手表銷售逐漸走下坡路，失去了往日風(fēng)光。 1981 年，瑞士最大的手表公司的子公司 ETA 開始一項新計劃，結(jié)果推出了著名的 Swatch 手表，并迅速風(fēng)靡全球手表市場。該手表不是以高品質(zhì)、高價位定位，而是以款式新穎和低價位但不失高格調(diào)定位。該手表價格從 40 美元到 100 美元不等，它主要作為時裝表來吸引活躍的追求潮流的年輕人。 Swatch 每年都要不斷推出新式手表，以至于人們都焦急地期待新產(chǎn)品的出現(xiàn)，并將之作為收藏品。

　　在低價位的基礎(chǔ)上， Swatch 是如何保持它的高格調(diào)形象呢 ? 全憑銷售渠道和限量生產(chǎn)。在美國， Swatch 手表最初在珠寶店和時新店銷售，現(xiàn)今在高檔貨店也有銷售，但不進入批發(fā)市場。它在幾家大型百貨商店中開設(shè)了專柜，以增加輔助品的銷售，如太陽鏡、眼鏡盒等，讓顧客在整個 Swatch 氛圍中欣賞公司的產(chǎn)品設(shè)計。 Swatch 手表雖然每年推出新款式，但每種款式在推出 5 個月后即停止生產(chǎn)，因而即使是最便宜的手表都有收藏價值，獲得了 “ 現(xiàn)代古董 ” 的美稱。

　　通過高貴的名店銷售價格便宜的商品，它給顧客感覺就變成了 “ 物美價廉 ” 。 Swatch 之所以能為瑞士表奪回江山，最重要的就在于 “ 物美價廉 ” 定位策略的成功?？梢姡谕饨绛h(huán)境發(fā)生變化之后，企業(yè)定位也應(yīng)隨之調(diào)整。

　　重新定位能使柳暗花明 —— 萬寶路香煙

　　成立于 1924 年的美國菲利普 · 莫里斯公司，當年生產(chǎn)的萬寶路香煙，根據(jù)其配方和口味特點，作為女士專用香煙推向市場，費了不少功夫，銷售也未打開，至 40 年代初，曾一度被迫停產(chǎn)。二戰(zhàn)后，美國經(jīng)濟出現(xiàn)繁榮，吸煙人數(shù)不斷上升，該公司認為良機已到，把萬寶路香煙裝上剛剛面世的過濾嘴，重新向女子市場推出，結(jié)局仍不佳。眼見 “ 勞齡 30” 的萬寶路香煙，依然 “ 養(yǎng)在深閨人不識 ” ，一籌莫展的菲利普 · 莫利斯公司只得向芝加哥的利奧 · 伯內(nèi)特廣告公司求助，希望能找到解救良策。利奧 · 伯內(nèi)特公司經(jīng)過周密的市場調(diào)查，提出徹底改變?nèi)f寶路形象，洗盡脂粉，賦予男子漢氣概，使之成為男人所喜愛的香煙，該公司接受建議，積極實施， 1954 年新的萬寶路誕生.配方依舊，包裝采用當時首創(chuàng)的平開盒式蓋，并使用象征力量的紅色作煙盒的主色，在廣告宣傳上改由馬車夫、潛水員、農(nóng)夫、牛仔等人物來強調(diào)香煙的男子漢氣概，最后用牛仔形象宣傳萬寶路香煙投放市場后，一年銷量提高了 3 倍，從一個默默無聞的牌號一躍成為美國銷量最大的 10 種香煙之一， 1968 年成為美國第二大煙， 1975 年，銷量躍居世界第一。 定位的模糊可能會導(dǎo)致失去江山 —— 多元化應(yīng)注意的陷阱

　　目標市場案例分析篇二

　　市場定位是許多考慮使用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)特別要謹慎的問題，因為多元化可能會導(dǎo)致品牌定位的模糊。眾所周知，多元化對企業(yè)來說是一把 “ 雙刃劍 ” ，對于采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來講，市場定位的意義不僅在于為新產(chǎn)品找到消費者心目中合適的位置，還要避免對原有品牌定位模糊化的風(fēng)險。

　　“ 雪佛蘭 ” 汽車是美國家庭轎車的代名詞，但是在 “ 雪佛蘭 ” 將生產(chǎn)線擴大至卡車、賽車后，消費者心中原有的 “ 雪佛蘭就是美國家庭轎車 ” 的印象焦點就模糊掉了，而 “ 福特 ” 汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座。 “ 娃哈哈 ” 本來是兒童果奶的代名詞，隨著 “ 娃哈哈 ” 紅豆沙、 “ 娃哈哈 ” 綠豆沙、 “ 娃哈哈 ” 八寶粥、 “ 娃哈哈 ” 純凈水的相繼推出， “ 娃哈哈 ” 在消費者心中的品牌意象也出現(xiàn)了模糊。特別是它不合時宜地推出老年市場滋補品，使品牌形象進一步受到損害，現(xiàn)在，它在果奶市場的占有率急劇下降，領(lǐng)導(dǎo)地位面臨威脅。

　　導(dǎo)致這種營銷危機的主要原因是企業(yè)依然沿用由內(nèi)向外看的定位方式，只從企業(yè)角度考慮，而沒有從消費者角度考慮。從企業(yè)角度來看，利用原有品牌的優(yōu)勢，可以較多地降低新產(chǎn)品進入市場的廣告宣傳費用，新產(chǎn)品也能借老品牌的市場影響力和信譽度迅速進入市場，是一個較為省事的辦法。但從消費者角度看，第一次接觸的品牌商品給他留下的印象最為深刻，消費者趨于把某種品牌看成某種特定的商品，希望品牌印象越清晰越好。

　?、購囊陨系陌咐喿x中你得到的啟發(fā)有哪些?

　　②市場細分、目標市場、市場定位即 實施 STP 戰(zhàn)略的實質(zhì)是什么?

　　案例分析題

　　( 1 )資料一： 英國的一家小油漆廠，投產(chǎn)之前訪問了許多潛在消費者，調(diào)查分析他們對產(chǎn)品的各種不同需求，并對市場做了以下細分。該地油漆市場的 60 ﹪是一個較大的普及市場，對各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無力參與這個市場的競爭，因此不予考慮。另有 4 個市場，各占 10 ﹪。一個是沒有勞動力的家庭主婦群體，特點是不懂得室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求油漆質(zhì)量好，并且希望油漆商提供設(shè)計，油漆效果美觀;一個是油漆工助手的群體，顧客需要購買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進行室內(nèi)裝飾，他們過去一般從老式金屬器具店或木材廠購買油漆;一個是老油漆技工群體，他們的特點是一般不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配;最后一個是對價格敏感的青年夫婦群體，他們收人低、租公寓居住。按照英國的習(xí)慣，公寓住戶在一定時間內(nèi)必須油漆住房，以保護房屋。因此，他們買油漆不求質(zhì)量好，只要比白粉刷稍好一點就行，但要求價格便宜。

　　• 請問油漆廠采取的是哪種市場營銷策略?

　　• 結(jié)合本案例談?wù)勥@種策略的優(yōu)劣勢。

　　( 2 )資料二： 海爾集團的前身是一家生產(chǎn)普通家電產(chǎn)品虧損額達 147 萬元，瀕臨倒閉的集體小廠。 1985 年，海爾股份有限公司成立，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，海爾集團已成為中國家電行業(yè)特大型企業(yè)，在海爾的發(fā)展過程中，海爾成功地運用了目標市場營銷戰(zhàn)略。

　　海爾集團根據(jù)市場細分的原則，在選定的目標市場內(nèi)，確定消費者需求，有針對性地研制開發(fā)多品種、多規(guī)格的家電產(chǎn)品，以滿足不同層次消費者需要。如海爾洗衣機是我國洗衣機行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產(chǎn)品。在洗衣機市場上，海爾集團根據(jù)不同地區(qū)的環(huán)境特點，考慮不同的消費需求，提供不同的產(chǎn)品，如針對江南地區(qū)“梅雨”天氣較多，洗衣不容易干的情況，海爾集團及時開發(fā)了洗滌、脫水、烘干于一體的海爾“瑪格麗特”三合一全自動洗衣機，以其獨特的烘干功能，迎合了飽受“梅雨”之苦的消費者。此產(chǎn)品在上海、寧波、成都等市場引起轟動。針對北方的水質(zhì)較硬的情況，海爾集團開發(fā)了專利產(chǎn)品“爆炸”洗凈的氣泡式洗衣機，即利用氣泡爆炸破碎軟化作用，提高洗凈度 20 ﹪以上，受到消費者的歡迎。針對農(nóng)村市場，研制開發(fā)了下列產(chǎn)品：①“大地瓜”洗衣機，適應(yīng)盛產(chǎn)紅薯的西南地區(qū)農(nóng)民圖快捷省事，在洗衣機里洗紅薯的需要;②小康系列滾筒洗衣機，針對較富裕的農(nóng)村地區(qū);③“小神螺”洗衣機，價格低、寬電壓帶、外觀豪華，非常適合廣大農(nóng)村市場。

　　海爾集團以高質(zhì)量和高科技進行市場定位，占領(lǐng)市場。海爾集團市場競爭的原則不是首先在量上爭第一，而是在質(zhì)上爭第一，依靠高科技推出新產(chǎn)品，它所涉足的除冰箱外的其他產(chǎn)品均起步較晚，這些產(chǎn)品的市場競爭激烈。但海爾集團經(jīng)過認真的市場調(diào)查，清醒地估計自己的實力后，認為應(yīng)該進入這些產(chǎn)品市場中參與競爭。它采用針鋒相對式市場定位策略， 1992 年推出空調(diào)產(chǎn)品， 1995 年推出洗衣機產(chǎn)品，由于技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量可靠，深受消費者歡迎。目前，海爾集團已躋身于世界 500 強的行列。