區(qū)域市場營銷技巧四、定位競爭對手，制定攻守方略

　　(一)、重點突破，靶向瞄準。

　　在區(qū)域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結構可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結構、渠道策略、目標客戶的等多重因素后，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。

　　(二)、系統(tǒng)分析，知已知彼。

　　市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手;看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢;競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。

　　只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。

　　區(qū)域市場營銷技巧五、細化客戶管理，夯實市場基礎

　　對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細化通常體現(xiàn)在對客戶的任務、價格、信用和竄貨管理上。

　　(一)、任務管理

　　在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標在區(qū)域內部做了分解。但只做到這一步還不夠，因為這還不是銷售目標任務的市場分解。只有將年度和月度銷售任務落實到每個業(yè)務員對應的、具體完成銷售的客戶身上，任務才算落到了實處。由此可見，區(qū)域銷售目標外部分解的完整路線應該在內部分解的基礎上更進一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，從個人到客戶。

　　(二)、價格管理

　　對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶(這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言)的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結果在價格管理上先自亂陣腳。

　　為了維護價格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格;其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格，因為有些批發(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會把供應商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶預支，從而導致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價格不一致。

　　(三)、信用管理

　　如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽等級、資金實力的考核，最終可能會導致客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態(tài)，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。

　　(四)、竄貨管理

　　竄貨最容易使當?shù)氐墓╀N價格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了;但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認為必須走標本兼治的道路。

　　治標的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責任。公司與業(yè)務人員之間簽訂責任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手*。將當批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中，作為有效任務之一。同時，從當次竄貨客戶和對應業(yè)務員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部份。3、勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金。4、實行包裝區(qū)域差異化。通過批號管理、區(qū)域專銷控制等方法對產(chǎn)品進行流向追蹤。

　　而治本的關鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關系，雙方結成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當成自己的事來做，才可能實現(xiàn)真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。當然這還得依托整體營銷理念轉變和營銷水平的提高。

　　區(qū)域市場營銷技巧六、完善激勵措施，鼓足銷售后勁

　　區(qū)域劃分、實地調查、目標分解、對手定位、客戶管理等各項基礎工作完成后，每個業(yè)務人員和他所具體負責的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。

　　(一)、內部業(yè)務人員的激勵

　　關于自身業(yè)務人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：

　　1、總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績;收入有多少，全憑真本事。

　　2、都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標準。以考核指標的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務、費用、應收賬款、產(chǎn)品結構、日常工作等為基本的考核項目。

　　3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。

　　4、縱比和橫比相結合。因為每個業(yè)務人員和每個分區(qū)的基礎都是不相同的，基礎好的區(qū)域業(yè)務員可能不勞而獲坐享其成;基礎差的區(qū)域業(yè)務員可能要拼死拼活才勉強達到一定標準。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平?？v比就是將業(yè)務人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，如某一業(yè)務員的業(yè)績增長率=(當月實際回款額-上月實際回款額)&di*ide;上月實際回款額;橫比就是將業(yè)務人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務員的業(yè)績份額=個人回款額&di*ide;區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。

　　(二)、外部分銷客戶的激勵

　　除了內部業(yè)務人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持;任務完成欠佳的客戶也會要求公司調整任務指標。關于客戶激勵我認為有兩點要特別注意：

　　1、對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學的。我們應該全盤地考核客戶的一系列指標：如任務完成率(客戶的合同銷量完成情況)、銷售比重(本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例)、銷量增長率(當月與去年同期相比或當月與上月相比)、利潤率(必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入)、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。

　　2、不要一時頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾;也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。

　　內外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎，鼓足后勁。走到了這一步，區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。