通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結(jié)構(gòu)工資制,即底薪加提成,到年底根據(jù)公司效益情況發(fā)放效益獎金。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享銷售人員底薪提成大揭密，希望你能滿意。

　　銷售人員底薪提成大揭密

　　一、底薪

　　有一些行業(yè)或公司采用無底薪提成,而大部分公司采取有底薪提成,底薪為銷售人員提供了基本的生活保障,一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成.

　　底薪一般有三種形式,一種是無任務(wù)底薪,這種底薪與業(yè)績完成情況無關(guān),可以理解成固定工資,還有一種是帶任務(wù)底薪,這種形式的底薪和業(yè)績完成情況直接相關(guān),根據(jù)業(yè)績完成率按比例或即定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放,還有一種是混合底薪,就是底薪中有一定比例是無任務(wù)底薪,固定發(fā)放,其余部分和任務(wù)完成掛鉤.

　　底薪的三種形式 底薪的發(fā)放

　　無任務(wù)底 底薪每月固定發(fā)放,與銷售目標(biāo)完成情況無關(guān)

　　任務(wù)底薪 底薪與銷售目標(biāo)完成直接相關(guān).根據(jù)目標(biāo)完成率核算實際發(fā)放底薪 混合底薪 底薪中一部分固定發(fā)放,另一部分根據(jù)目標(biāo)完成率核算發(fā)放

　　二、底薪和提成的組合形式

　　底薪和提成在工資總額中的比例設(shè)計可根據(jù)公司所在行業(yè),以及公司在市場中的地位、品牌影響力以及產(chǎn)品特性等因素確定.以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較.

　　薪酬組合 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)

　　規(guī)模 品牌知名度 管理體制 客戶群 優(yōu)勢

　　高底薪 低提成 成熟期 大 高 成熟 相對

　　穩(wěn)定 有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系,保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定,有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展

　　高提成 低底薪 快速成長期 小 低 薄弱 變動大 更能刺激銷售員工的工作積極性 ,有利于企業(yè)快速占領(lǐng)市場,或在企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)和新市場時利于占領(lǐng)市場先機

　　三、提成

　　關(guān)于提成的設(shè)計一般從兩個方面考慮,首先是提成基礎(chǔ)的確定,也就是提成根據(jù)什么核算,是以合同額核算,還是以回款額核算,另一個考慮是提成比例的確定.

　　一) 提成的基礎(chǔ)

　　對于公司而言,根據(jù)回款提成是一種最為保險的方式,因為在復(fù)雜的市場環(huán)境中,客戶的信用不確定,按合同額提成對公司可能僅僅意味著一場數(shù)字游戲,在沒有實際的現(xiàn)金流入之前就兌現(xiàn)銷售人員的提成至少存在以下風(fēng)險.銷售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績的增長,而不考慮客戶信用狀況,一味地追求合同額,而不去考慮回款,公司的呆帳、壞帳比例會逐漸增多,沒有人對此負(fù)責(zé),公司的資金狀況會日益惡化,最終導(dǎo)致公司無法正常運營,舉步為艱.這當(dāng)然是一種極端的狀態(tài),但也不是沒有先例的.筆者曾了解到的一家國有企業(yè)就曾經(jīng)有過類似的經(jīng)歷,其在計劃經(jīng)濟時代,產(chǎn)品供不應(yīng)求,銷售人員簡直是客戶的上帝,貨款回收自不必說,很多時候

　　客戶為了能及時得到產(chǎn)品,甚至是先付款再提貨.隨著市場經(jīng)濟的繁榮,業(yè)內(nèi)競爭加劇,而該公司依然采取以合同額為提成的基礎(chǔ),后果可想而知,帳面上趴著兩億多的呆壞帳,目前公司意識到這個問題,再去追溯,很多都是無頭帳了.

　　完全根據(jù)回款提成,也不是在任何公司或任何階段都適用的.比如說公司開展一項創(chuàng)新業(yè)務(wù)時,可能在初期以合同額提成會更加配合公司戰(zhàn)略的實施,而在業(yè)務(wù)趨于成熟時,就應(yīng)該考慮以回款考核了,所以在不同的階段為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)可以靈活地調(diào)整提成的基礎(chǔ).

　　提成的基礎(chǔ)也可根據(jù)銷售人員的成熟度不同而有所不同.比如對于銷售新人的激勵,由于其經(jīng)驗和閱歷有限,而相對于其他工作而言,銷售更具挑戰(zhàn)性,所以對于剛?cè)胄械男率侄?以合同額計提提成可能更能提高其對銷售工作的信心和興趣.而對于有經(jīng)驗的銷售人員,他們已經(jīng)具備一個合格銷售的素質(zhì),也就是職業(yè)成熟度比較高,用回款計提成對公司比較有利,對個人的激勵效果也不會有影響.

　　二) 提成比例的確定

　　提成比例的確定也是一個重點和難點,比例設(shè)高了,對于個人激勵性增大,但企業(yè)的利益就相對降低了,設(shè)低了,對個人沒有太大的激勵性,不能促進(jìn)其多開發(fā)客戶,從而企業(yè)的利潤也無從談起了.一般而言,大的前提是根據(jù)公司的運營成本測算,保證公司最低凈利潤收入后確定可分配的利潤,另一方面是考慮同行業(yè)的通行的提成比例.公司產(chǎn)品品牌優(yōu)勢較高時,比例可以適當(dāng)?shù)牡鸵恍?因為個人努力在銷售中占的主導(dǎo)因素會較一般品牌公司低一些,而且公司產(chǎn)品上份額會較大一些,提成比例上的差距會因銷量而彌補收入上的差距.如果是初創(chuàng)的企業(yè)可考慮在公司能承受的范圍之內(nèi),適當(dāng)?shù)靥岣弑壤?因為沒有在市場上沒有品牌影響力,銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現(xiàn),而且市場份額不大,總銷量不高,提成比例不高會導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員收入過低,從而導(dǎo)致銷售人員流失率增大,影響公司的生存和發(fā)展.

　　另外一個難點是目標(biāo)值的確定,如何使目標(biāo)值設(shè)定的科學(xué)合理,也就是使勁跳一下,能夠得著,太高了沒有跳的欲望,目標(biāo)值也沒有任何激勵意義,太低了,對公司而言是剩余利潤的無謂損失.

　　提成比例的確定 優(yōu)點 缺點

　　完成目標(biāo)后提成比例增大 鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品,實現(xiàn)盡可能大的銷售額. 在實際完成銷售額相同的情況下,目標(biāo)值訂得越低,銷售人員能夠拿到的提成越多.

　　提成比例保持不變 能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額,同時由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤,因此在制定銷售目標(biāo)時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo),使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實際. 激勵力度相對較弱 提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低 鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標(biāo)值,并努力將其實現(xiàn).無論銷售人員實際完成的銷售額為多少,銷售目標(biāo)定得越高,其所獲銷售提成可以更多. 操作難度較高,兩個提成比例的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定.另外在銷售人員完成銷售目標(biāo)后,不能有效激勵銷售人員進(jìn)一步擴大銷售量.

　　銷售經(jīng)理薪酬設(shè)計

　　一些公司對銷售經(jīng)理的薪酬都采用既和個人業(yè)績掛鉤,又和團隊業(yè)績掛鉤的作法,因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動工資+個人業(yè)績提成+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵.

　　也有一些公司銷售經(jīng)理的薪酬只和團隊的業(yè)績掛鉤,因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動工資+團隊業(yè)績提成+年底效益獎勵.很少有公司的銷售經(jīng)理薪酬不與團隊業(yè)績掛鉤的,但這種情況也不是沒有,筆都曾接觸的一家公司其銷售經(jīng)理的收入=固定工資+浮動工資+年底效益獎勵,其激勵效果可想而知,銷售經(jīng)理抱怨做團隊領(lǐng)導(dǎo)的收入還不如作為一名普通銷售的收入高.

　　以上幾種薪酬都是明顯的結(jié)構(gòu)薪酬,也有為數(shù)不少的公司對中層及以上的銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)薪酬采取年薪制,其收入直接和公司整體效益掛鉤,增加了激勵的力度和效度.

　　至于采取何種方式最好,沒有唯一的模式,只有根據(jù)公司實際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實際情況的模式,才能更加有利于公司的發(fā)展和個人的成長.