張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷
張瑞敏，山東萊州人，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，希望能幫到你。
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇一
觀念：抓住改革開放的機遇，以”要么不干,要干就要爭第一”的觀念，為用戶提供當(dāng)時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗。
張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要么不干要干就要爭第一的觀念，以為用戶提供當(dāng)時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品體驗為目標(biāo)。當(dāng)時抓住改革開放機遇的企業(yè)非常多，但以這種觀念去干的并不多，很多人覺得原來設(shè)備差，引進很好的設(shè)備，產(chǎn)品比原來要好得多，市場又供不應(yīng)求，賣就行了。但張瑞敏不這么想，他當(dāng)時的目標(biāo)就是為用戶提供最想得到的，高質(zhì)量的產(chǎn)品。差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創(chuàng)出一條以提高人的素質(zhì)而非僅靠引進設(shè)備、技術(shù)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的差異化路徑。
張瑞敏認(rèn)為，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當(dāng)時同行業(yè)的路徑是：引進國外先進的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識。
海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業(yè)第一枚金牌。當(dāng)時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關(guān)注度非常高。這枚金牌對當(dāng)時海爾在行業(yè)中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質(zhì)量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標(biāo)。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業(yè)管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經(jīng)營體一脈相承。
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當(dāng)時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當(dāng)場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。
多元化戰(zhàn)略階段(1991年——1998年)
觀念：抓住南巡講話的機遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)
這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)。當(dāng)時，海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調(diào)在內(nèi)的多個企業(yè)，有的甚至是跨所有制兼并。通過兼并，海爾一下進入到了很多領(lǐng)域，但進入很多領(lǐng)域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為用戶提供他們所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼并18家企業(yè)。創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。
這一階段，張瑞敏實現(xiàn)目標(biāo)的差異化路徑就是被哈佛商學(xué)院采用的“海爾文化激活休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼并了18家企業(yè)，創(chuàng)出一條靠企業(yè)文化，將人的因素放在第一位的兼并道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。當(dāng)時海爾提出要多元化發(fā)展時，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。這個時期很多企業(yè)意識到質(zhì)量的重要性了，忙于補質(zhì)量這一課，顧不上服務(wù)體系的建設(shè)。而張瑞敏已經(jīng)提出星級服務(wù)了，后來便有了海爾最有名的服務(wù)體系。
海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業(yè)園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。
海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標(biāo)是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，海爾洗衣機已經(jīng)成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
國際化戰(zhàn)略階段(1998年——2005年)
觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創(chuàng)牌而非僅出口創(chuàng)匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標(biāo)是為用戶提供價值。差異化路徑：通過南卡設(shè)廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國際化人才，以推進國際化戰(zhàn)略實施的道路。這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內(nèi)喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業(yè)做定牌，而不是創(chuàng)牌。
當(dāng)時海爾采取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購并意大利一家冰箱廠。這兩個舉措當(dāng)時引起了很大的爭議，當(dāng)時媒體說美國的工廠都到中國來設(shè)廠，海爾反其道而行的跑到美國去設(shè)廠，最后肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設(shè)廠肯定沒有成本的優(yōu)勢，但今天來看當(dāng)時的決策是對的。并購意大利工廠也曾被記者認(rèn)為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，意大利工廠在海爾“三位一體”戰(zhàn)略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是意大利工廠生產(chǎn)的。
海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了制造工廠18個，營銷中心17家，研發(fā)中心9家，形成集研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的戰(zhàn)略布局。從管理角度看，張瑞敏創(chuàng)新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學(xué)院。當(dāng)時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。
海爾為何在美國建廠?
張瑞敏1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國建廠有風(fēng)險;但是不到美國建廠是否就沒有風(fēng)險?!”海爾人要在風(fēng)險中抓機遇。當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險不等于沒有預(yù)防風(fēng)險的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當(dāng)時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認(rèn)為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國制造”的標(biāo)簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005年——2012年)
觀念：抓互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇以滿足用戶個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗的角度，目標(biāo)是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗。差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，并建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。
當(dāng)行業(yè)都在打價格戰(zhàn)時，張瑞敏率先在家電業(yè)推進零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。
在營銷體系上，第三個戰(zhàn)略階段海爾開始建專賣店。當(dāng)別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社區(qū)店，建成三專店。這些體系直接面對用戶，直接滿足用戶需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現(xiàn)從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的轉(zhuǎn)型道路。
海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發(fā)中心，這些研發(fā)中心和原來的9個研發(fā)中心完全不一樣，是平臺型的研發(fā)中心。原來研發(fā)中心指的是自己有多么高能力的研發(fā)人員，自己的研發(fā)機構(gòu)就有多么高的能力。海爾的研發(fā)中心是看能整合到什么樣的能力，就代表研發(fā)中心有什么樣的能力，所以這五大研發(fā)中心完全是平臺型的，以此形成世界就是我的研發(fā)部的開放式創(chuàng)新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和新西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經(jīng)成為世界多家商學(xué)院研究的對象。
張瑞敏砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國市場，當(dāng)時還沒有蔓延到實體經(jīng)濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉庫)的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經(jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦?停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現(xiàn)即需即供。國慶節(jié)之后，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。
張瑞敏網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段(2012年——2019年)
2012年12月26日，海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
張瑞敏再登頂級商學(xué)院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學(xué)院瑞士IMD將“IMD管理思想領(lǐng)袖獎”頒給了海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏，以表彰其對現(xiàn)代管理藝術(shù)與實踐所做的貢獻。
時間向后回?fù)芤惶?，西班牙IESE的學(xué)術(shù)報告廳內(nèi)，張瑞敏在IESE商學(xué)院院長卡納爾的陪同下，走進學(xué)術(shù)報告廳。隨著演講開始，一場關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理思想的碰撞由此展開!
在了解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的消息后，來自歐洲管理領(lǐng)域的各界專家學(xué)者精英來到現(xiàn)場。“由于海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業(yè)推廣獲取的成功，這一管理創(chuàng)新模式也在歐洲引起極大關(guān)注。原本計劃300個到場聽講名額，結(jié)果有600余人申請，這在IESE商學(xué)院歷年舉辦的學(xué)術(shù)講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學(xué)院相關(guān)人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學(xué)院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關(guān)注。“張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業(yè)具體運轉(zhuǎn)流程中的?”“您說海爾的轉(zhuǎn)型是在應(yīng)對第三次工業(yè)革命的挑戰(zhàn)，這是否意味著海爾成功轉(zhuǎn)型后的經(jīng)驗，可以讓全球企業(yè)來借鑒?”……現(xiàn)場的企業(yè)家和學(xué)生爭相提問。
IESE商學(xué)院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經(jīng)濟吹來一股清新之風(fēng)，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾所進行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場互聯(lián)網(wǎng)時代管理思想解放運動。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。
張瑞敏創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷篇二
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。
在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。
經(jīng)典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當(dāng)時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當(dāng)場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進。
經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機已經(jīng)成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
一個企業(yè)發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。
經(jīng)典故事三：在美國建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國建廠有風(fēng)險;但是不到美國建廠是否就沒有風(fēng)險?!”海爾人要在風(fēng)險中抓機遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險不等于沒有預(yù)防風(fēng)險的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當(dāng)時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認(rèn)為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國制造”的標(biāo)簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
經(jīng)典故事四：砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國市場，當(dāng)時還沒有蔓延到實體經(jīng)濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
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