王興的創(chuàng)業(yè)歷程
25歲之前的王興，有典型的三好學(xué)生式經(jīng)歷：從福建龍巖一中被保送上清華大學(xué)，畢業(yè)獲得獎(jiǎng)學(xué)金前往美國(guó)讀書。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開王興的創(chuàng)業(yè)歷程，希望能幫到你。
王興的創(chuàng)業(yè)歷程
王興，人人網(wǎng)(原校內(nèi)網(wǎng))創(chuàng)始人，飯否網(wǎng)總裁，美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO。
1997年，王興從龍巖一中保送到清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè)，2001年畢業(yè)于清華大學(xué)。
2003年放棄美國(guó)學(xué)業(yè)回國(guó)創(chuàng)立校內(nèi)網(wǎng)，06年被千橡集團(tuán)收購(gòu);
2007年創(chuàng)辦飯否網(wǎng);
2010年創(chuàng)辦團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。
2014年，王興入圍2014年度華人經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖。
他是人人網(wǎng)的創(chuàng)始人，卻沒能等到網(wǎng)站上市收獲財(cái)富。他推出了中國(guó)大陸第一個(gè)微博網(wǎng)站，卻意外關(guān)停被新浪搶奪先機(jī)。他被業(yè)界稱為“史上最倒霉連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”，卻屢敗屢戰(zhàn)。他就是美團(tuán)網(wǎng)CEO王興。
這個(gè)來自福建龍巖的大男孩兒，一直是傳統(tǒng)意義上的“三好學(xué)生”。1997年，他被保送到清華大學(xué)電子工程系無線電專業(yè)，畢業(yè)后拿到全額獎(jiǎng)學(xué)金，去了美國(guó)特拉華大學(xué)讀碩士。2004年，他毅然中斷學(xué)業(yè)回國(guó)創(chuàng)業(yè)，先后創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)、海內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)、美團(tuán)網(wǎng)等多家網(wǎng)站。一路走來，他始終扮演著創(chuàng)造者，卻少有成為受益者，一次次失敗，又一次次從失敗中崛起，從崛起中發(fā)展，縱情向前，他始終充滿激情。
美團(tuán)網(wǎng)估值已達(dá)近百億美金，至年底上市，市值可達(dá)150-200億美金至今，王興作為創(chuàng)始人兼最大個(gè)人股東，個(gè)人身家超過京東CEO劉強(qiáng)東的70億美金，直逼互聯(lián)網(wǎng)B.A.T三巨頭，將成為福建新首富。
王興的飯否簽名是：“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
創(chuàng)業(yè)十年，王興用極客精神改變了商業(yè)，他同時(shí)也被商業(yè)所改變。
這十年，王興在不斷與另一個(gè)“王興”融合并螺旋生長(zhǎng)，而構(gòu)成那一個(gè)“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們之間的黏合劑則是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)，當(dāng)意見不同的時(shí)候，他會(huì)用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個(gè)選項(xiàng)，除非有人可以說服他。
王興認(rèn)為，同行瘋狂砸廣告是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上，對(duì)線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們最大的優(yōu)勢(shì)。
王興曬賬戶的方式是千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代一場(chǎng)最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營(yíng)效率。
“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎?”
面對(duì)這個(gè)問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去。”
多年以前，當(dāng)有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)是什么時(shí)，他愣了許久擠出兩個(gè)字“勇敢”，2003年他中斷美國(guó)特拉華大學(xué)的學(xué)業(yè)，拉著大學(xué)寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會(huì)編程就現(xiàn)學(xué)。每次都以失敗告終。
2009年底飯否的一次年會(huì)上，王興哭了。
當(dāng)年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡(jiǎn)單。
王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復(fù)飯否的服務(wù);另一方面，飯否的團(tuán)隊(duì)正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個(gè)人知道 “飯否的明天會(huì)怎樣”。直到那次年會(huì)，當(dāng)巨大的未知感襲來，團(tuán)隊(duì)成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。
與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對(duì)團(tuán)隊(duì)和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當(dāng)科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。
當(dāng)被問到王興這些年的變化時(shí)，美團(tuán)產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長(zhǎng)地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會(huì)有什么變化。”
當(dāng)問題被拋給王興自己的時(shí)候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認(rèn)真思考后又補(bǔ)充道，“變化還是來自身邊人的感受會(huì)更明顯。”
飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個(gè)不大不小的分水嶺，也是一個(gè)影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個(gè)極客、一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個(gè)認(rèn)為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者;而美團(tuán)時(shí)期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的高運(yùn)營(yíng)效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。
今天的王興依然會(huì)不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會(huì)選擇一種更加成熟的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對(duì)我來說是改變世界的方式，我希望活在一個(gè)更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個(gè)世界。”這個(gè)奇妙的作用力正在發(fā)生：美團(tuán)之所以能成功，不僅僅是因?yàn)橥跖d改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。
兩個(gè)王興
在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也犯了很多錯(cuò)誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點(diǎn)靠口碑傳播，說難聽點(diǎn)是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。
那時(shí)候的王興還是一個(gè)典型的高智商工科男，他對(duì)一切有趣的新科技著迷并樂意動(dòng)手;他相信0和1的二進(jìn)制法則將改變世界;他還有一句名言，那就是“面對(duì)一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”
創(chuàng)業(yè)10年，這個(gè)極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個(gè)“王興”融合并螺旋生長(zhǎng)，而構(gòu)成那一個(gè)“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們之間的黏合劑則是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
2005年底，當(dāng)校內(nèi)網(wǎng)上線的時(shí)候，王興早已不是外界印象中那個(gè)“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團(tuán)時(shí)期的銷售副總裁就是當(dāng)初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團(tuán)隊(duì)的一員。“我覺得很多人誤會(huì)我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實(shí)是推廣做的好。”王慧文說。
就連王興對(duì)于O2O的初體驗(yàn)也是始于那個(gè)看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時(shí)代。
校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當(dāng)時(shí)清華東南角的阿目眼鏡。“現(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流。”王興說。
2006年，校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)槿谫Y失敗，王興被迫以200萬美元的價(jià)格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時(shí)間很長(zhǎng)，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”
在一次次的磕磕碰碰中，另一個(gè)“王興”不斷變得強(qiáng)大。那個(gè)極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個(gè)“王興”則一直在學(xué)習(xí)產(chǎn)品之外從融資推廣運(yùn)營(yíng)到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠(yuǎn)不白費(fèi)，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。
走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金“王興的每一分錢都會(huì)花在刀刃上，美團(tuán)最終能率先上岸也是贏在綜合運(yùn)營(yíng)效率。”美團(tuán)COO干嘉偉說。
隨著中概股危機(jī)和資本寒冬，美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團(tuán)購(gòu)行業(yè)過半的市場(chǎng)份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團(tuán)全年交易額達(dá)160億元，較2012年增長(zhǎng)了188%。王興根據(jù)美團(tuán)的增長(zhǎng)速度推算，預(yù)計(jì)美團(tuán)到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。
無從考證王興對(duì)于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團(tuán)命運(yùn)掌握在自己手中的關(guān)鍵。
當(dāng)年在飯否被關(guān)閉期間與團(tuán)隊(duì)討論的創(chuàng)業(yè)新計(jì)劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。
不過在美團(tuán)剛剛起步的時(shí)候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢(shì)。
2010年6月，拉手、糯米等對(duì)手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競(jìng)爭(zhēng)者可以用更快的速度進(jìn)行市場(chǎng)推廣和地面擴(kuò)張。
那是美團(tuán)第一次低谷期。當(dāng)時(shí)美團(tuán)10個(gè)銷售有4個(gè)去了糯米團(tuán)，離開的銷售還帶走了美團(tuán)跟萬達(dá)談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團(tuán)利用人人網(wǎng)首頁(yè)的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當(dāng)時(shí)美團(tuán)每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。
那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個(gè)周六晚上都會(huì)給團(tuán)隊(duì)做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了。”給團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)心針的同時(shí)，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個(gè)要離職的員工，并花費(fèi)大量時(shí)間勸說。
對(duì)于銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)要求每個(gè)銷售一天拜訪8個(gè)商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發(fā)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
那時(shí)候的王興其實(shí)也有其他選擇。當(dāng)時(shí)不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場(chǎng)份額換取VC的投資，但是王興堅(jiān)定只做直營(yíng)模式，因?yàn)橹睜I(yíng)模式可以控制團(tuán)購(gòu)的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。
戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團(tuán)“意外”迎來柳暗花明。
在各大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅(jiān)持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個(gè)商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團(tuán)的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站時(shí)，合作意愿也更加強(qiáng)烈。
直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團(tuán)創(chuàng)立后的第一個(gè)生死劫終于跨越過去了。
王興面臨的第二個(gè)重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購(gòu)的廣告戰(zhàn)。
2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團(tuán)購(gòu)廣告。在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團(tuán)購(gòu)的未來寄托在市場(chǎng)份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。
這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動(dòng)。“那時(shí)候我去沈陽(yáng)跟城市團(tuán)隊(duì)開會(huì)，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時(shí)候打廣告，其他我都不想聽。”當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)美團(tuán)市場(chǎng)的王慧文回憶說。
“早年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時(shí)候就沒那么勇敢了呢?因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)做淘房的時(shí)候勇敢過一次，花很多錢沒效果。”王慧文說。
此時(shí)的王興對(duì)于資本的態(tài)度也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實(shí)現(xiàn)，錢還是要在需要時(shí)有足夠花的錢。”
頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和投資人的不同聲音。
王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)，當(dāng)意見不同的時(shí)候，他會(huì)用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個(gè)選項(xiàng)，除非有人可以說服他。
對(duì)于這個(gè)決策，王興對(duì)團(tuán)隊(duì)的解釋是同行瘋狂砸廣告其實(shí)是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費(fèi)者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購(gòu)買。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個(gè)用戶的階段美團(tuán)選擇10元獲得一個(gè)用戶的線上廣告方式，而對(duì)線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們最大的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)時(shí)，美團(tuán)購(gòu)買了諸如“團(tuán)購(gòu)”“拉手”“窩窩團(tuán)” 等關(guān)鍵詞，并與hao123導(dǎo)航頁(yè)、團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作，事實(shí)證明這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時(shí)很多朋友見面都會(huì)對(duì)王興說，“你們美團(tuán)做的真不錯(cuò)，我好像到處都能看到你們的廣告。”
在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個(gè)與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動(dòng)——2011年3月率先推出“過期退款”。
過期退款對(duì)于團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個(gè)巨大考驗(yàn)。此前，也有團(tuán)購(gòu)嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費(fèi)者才會(huì)退款。美團(tuán)推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。
短期上看來，過期退款可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但王興認(rèn)為，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用廣告啟迪了消費(fèi)者對(duì)團(tuán)購(gòu)的認(rèn)知，如果當(dāng)消費(fèi)者提起團(tuán)購(gòu)會(huì)想起美團(tuán)是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長(zhǎng)遠(yuǎn)之道。
王興看得明白，團(tuán)購(gòu)商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款(消費(fèi)者資金先打到網(wǎng)站的賬上)，資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場(chǎng)推廣或者地區(qū)擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂商家會(huì)面臨收不到款的風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機(jī)會(huì)迅速到來。
當(dāng)時(shí)王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場(chǎng)，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時(shí)，美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高。
直到今天來看，當(dāng)時(shí)王興曬賬戶的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代一場(chǎng)最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營(yíng)效率。
或許正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個(gè)擁有大量銷售的團(tuán)購(gòu)公司時(shí)更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時(shí)候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場(chǎng)泡沫中的團(tuán)購(gòu)公司，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過程中管理的失控。
走在美團(tuán)的辦公區(qū)里，每個(gè)部門上方都懸掛著一個(gè)液晶顯示屏。你可以在移動(dòng)客戶端部實(shí)時(shí)看到每分鐘注冊(cè)了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和 iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個(gè)終端的成交量，以及每天不同時(shí)段成交量的變化趨勢(shì);你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。
王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會(huì)分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)?cè)诒砀裰幸荒苛巳?。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96.3%的人更年長(zhǎng)。這說明什么?”
王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅(jiān)守常識(shí)，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。
王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團(tuán)這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況，你能把信息相對(duì)全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時(shí)間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時(shí)候就不可避免會(huì)帶來一些焦慮。”王興說。
對(duì)于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團(tuán)發(fā)展的步伐。
2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴(kuò)張，其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時(shí)，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營(yíng)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站擴(kuò)展到全國(guó)300多個(gè)地區(qū)，大眾點(diǎn)評(píng)、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個(gè)地區(qū)，美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了100個(gè)城市。
王興堅(jiān)持?jǐn)U張到的每一個(gè)城市的決策必須符合科學(xué)。他會(huì)綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時(shí)，就停止擴(kuò)張，這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到九十多個(gè)城市時(shí)突然停止的原因。
2011年11月，市場(chǎng)風(fēng)云突變讓美團(tuán)迎來轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗，美團(tuán)失去了一個(gè)勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購(gòu)了24券團(tuán)隊(duì)的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴(kuò)張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到資金問題衰退的時(shí)候，一直精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場(chǎng)。
如今，美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價(jià)”，但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率低成本”。
2012年年會(huì)中，王興講了南極探險(xiǎn)的故事——最終贏的團(tuán)隊(duì)不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計(jì)算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。
王興的野望
高盛有句名言：“我們是貪婪的，但我們是長(zhǎng)期貪婪的。”
王興認(rèn)為用這句話來形容美團(tuán)十分合適，他以亞馬遜做類比：“亞馬遜直到今天還不盈利，但它的市值卻不斷增長(zhǎng)，它把所有賺的錢都投入進(jìn)去。”
團(tuán)購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定狀態(tài)但同時(shí)也面臨增長(zhǎng)的天花板。干嘉偉曾經(jīng)質(zhì)疑團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式本身是不存在的。“團(tuán)購(gòu)是一個(gè)偽概念，如果大家全部做團(tuán)購(gòu)，團(tuán)購(gòu)的價(jià)格最終會(huì)回歸市場(chǎng)的均衡價(jià)格，相當(dāng)于沒有團(tuán)購(gòu)”。
王興則認(rèn)為第三產(chǎn)業(yè)作為互聯(lián)網(wǎng)的最后一個(gè)處女地前景廣闊。10年前電子商務(wù)的興起解決了第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)的問題，阿里巴巴是典型的代表。
2014年，第三產(chǎn)業(yè)的GDP比重可能成為國(guó)家的第一大產(chǎn)業(yè)，定位本地生活服務(wù)類電商的美團(tuán)正是最早跨入第三產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)力量。
王興選取了電影、外賣和酒店三大行業(yè)為發(fā)力點(diǎn)。比如最先深度拓展上市的貓眼電影，不僅僅可以在線選座，還可以看影評(píng)，2013年的交易量達(dá)6000萬張，全國(guó)每10張電影票中有一張出自美團(tuán)。幾乎可以說，貓眼電影已經(jīng)成為電影發(fā)行商不可忽略的渠道，在貓眼電影上做宣傳越來越平?；?/p>
一個(gè)細(xì)節(jié)可以反映王興如何做垂直行業(yè)。貓眼電影的負(fù)責(zé)人徐梧在推出此業(yè)務(wù)前，挨個(gè)拜訪了北京每一家電影院和院線經(jīng)理。哪些電影院用了4K屏幕，每家電影院的分辨率，徐梧都了然于心。
王興認(rèn)為，美團(tuán)與商戶合作的深度是解決信息溝通成本的最好方式。僅知道影院的合作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，每家影院有幾個(gè)熒幕、多少座位，每個(gè)時(shí)段放哪些影片，美團(tuán)搭建的平臺(tái)就是通過產(chǎn)品把需求和供給匹配。“我們干的事情很有社會(huì)意義。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律，假設(shè)在一個(gè)完美的世界中信息溝通成本為零，競(jìng)價(jià)的過程瞬間發(fā)生，你總可以找到一個(gè)價(jià)格，把所有的供給完全消耗掉。那時(shí)均衡的狀態(tài)是最好的，可避免很多重復(fù)建設(shè)。”這是王興理想中O2O解決的資源配置問題。
另一匹意外的黑馬是酒店業(yè)。根據(jù)美團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)，美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過去哪兒，在去哪兒的酒店業(yè)務(wù)部已經(jīng)豎起了對(duì)抗美團(tuán)的橫幅。王興選取酒店業(yè)重點(diǎn)拓展的核心秘訣在于團(tuán)購(gòu)是預(yù)付模式，所有的賬都會(huì)經(jīng)過平臺(tái)，顛覆了去哪兒、攜程、藝龍等OTA的到付模式， 這實(shí)際上是在教育消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。
2013年年底，美團(tuán)外賣也開始上線。但餓了嗎、阿里巴巴淘點(diǎn)點(diǎn)、大眾點(diǎn)評(píng)等眾多外賣App已經(jīng)在這一領(lǐng)域展開廝殺。“只要大家遵守游戲規(guī)則，最后在一個(gè)公平的市場(chǎng)里面看消費(fèi)者選擇誰，這是我喜歡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的原因，消費(fèi)者用錢投票是最民主的。”不管王興是否能在這種新的商業(yè)形態(tài)中成功，當(dāng)大家都在談互聯(lián)網(wǎng)顛覆的今天，一個(gè)完全相信“技術(shù)和創(chuàng)新”力量的人正在主動(dòng)深入傳統(tǒng)企業(yè)尋求融合。
王興這樣總結(jié)他正在做的事：“互聯(lián)網(wǎng)正在改變金融和教育行業(yè)，優(yōu)酷想用互聯(lián)網(wǎng)改變電視，天貓、淘寶、京東在改變超市和百貨商場(chǎng)。美團(tuán)要做的是通過互聯(lián)網(wǎng)去改變本地吃喝玩樂產(chǎn)業(yè)。從校內(nèi)到飯否到美團(tuán)表面上看做的事情不一樣，本質(zhì)還是相信互聯(lián)網(wǎng)根本性的變革力量。”
他說自己欣賞的人是半個(gè)世紀(jì)以前諾貝爾和平獎(jiǎng)得主阿爾貝特·史懷澤，他放棄優(yōu)越的生活去最艱苦的地方行醫(yī)。“我相信他遇到的困難常人難以想象，但是他內(nèi)心一定是有滿足感的。”王興這樣說道，或許這也是他出身在富二代家庭去創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心寫照。于是，他在2013年的感恩節(jié)寫下：“今年再看到 thanksgiving這詞時(shí)我竟然想起：財(cái)施，法施，無畏施。”
性格上，王興依舊善于學(xué)習(xí)、不世俗不討巧。伴隨著美團(tuán)的成功，王興也在面對(duì)各種微妙的關(guān)系，他要同時(shí)周旋于投資人與管理層，面對(duì)商家和消費(fèi)者，激勵(lì)員工與洞察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更新知識(shí)儲(chǔ)備應(yīng)對(duì)科技發(fā)展帶來的未知。
現(xiàn)在王興買了3個(gè)Kindle，一個(gè)放在車上，一個(gè)放在辦公室，一個(gè)放在家里，一有時(shí)間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”
他依然相信“科技創(chuàng)新和市場(chǎng)的自由競(jìng)爭(zhēng)會(huì)改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關(guān)系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫下：“我曾經(jīng)也認(rèn)為自己要永遠(yuǎn) ‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰(以弱者身份)來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者。”
王興的經(jīng)典語錄
1. “風(fēng)投可能會(huì)錦上添花，但沒有幾個(gè)肯雪中送炭，雖然之前兩輪融資我們分文未動(dòng)，但還是需要提高儲(chǔ)備，最好的融資都是在你還不太需要的時(shí)候去做，一旦真的沒有錢了很緊迫時(shí)才去融，估計(jì)談判不會(huì)那么從容。資本的冬天就要到來了，我們必須存糧過冬。”
——《美團(tuán)網(wǎng)CEO王興：4億元儲(chǔ)備分文未動(dòng)應(yīng)對(duì)資本寒冬》(2011-8-8 理財(cái)周報(bào))
2. “我說對(duì)美團(tuán)網(wǎng)來講，最重要的關(guān)鍵不是開放，開放不是關(guān)鍵，誠(chéng)信是關(guān)鍵。誠(chéng)信這個(gè)詞不光對(duì)美團(tuán)網(wǎng)來說是關(guān)鍵，對(duì)整個(gè)開放平臺(tái)是否成功運(yùn)轉(zhuǎn)也是非常開放的事情。”
——《美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興談開放：“誠(chéng)信”是關(guān)鍵》(2011-6-1 賽迪網(wǎng))
“美團(tuán)是絕對(duì)不允許有這種事件出現(xiàn)的，新員工入職美團(tuán)時(shí)就帶上了‘誠(chéng)信’標(biāo)簽。同時(shí)我們還邀請(qǐng)知名的活躍網(wǎng)友、相關(guān)媒體組成監(jiān)督團(tuán)。”
——《高朋事件顯團(tuán)購(gòu)“誠(chéng)信”亂象 電商行業(yè)規(guī)范或?qū)⒊雠_(tái)》(2011-5-25 證券日?qǐng)?bào))
3. “團(tuán)購(gòu)網(wǎng)歸根到底是服務(wù)，他們應(yīng)該讓商家得到客流，這是他們的關(guān)注的事情，所以美團(tuán)網(wǎng)要做到這些才可以贏。不管怎么競(jìng)爭(zhēng)，受益的都是消費(fèi)者，在這個(gè)過程中我們需要做誠(chéng)信。”
——《王興：美團(tuán)一天銷售破400萬 欲購(gòu)大型團(tuán)購(gòu)網(wǎng)》(2011-5-21 騰訊科技)
4. 從團(tuán)購(gòu)行業(yè)格局來看，整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)過前兩年的鋪墊，已經(jīng)出現(xiàn)分化，局面更加清楚。“2012年是團(tuán)購(gòu)行業(yè)的分水嶺，會(huì)進(jìn)一步整合，團(tuán)購(gòu)淘汰賽提速，最終可能99.5%的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站都會(huì)死掉。服務(wù)和技術(shù)是團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的門檻，美團(tuán)網(wǎng)一直堅(jiān)持技術(shù)驅(qū)動(dòng)，持續(xù)提升服務(wù)水平。
——《美團(tuán)網(wǎng)王興：技術(shù)和服務(wù)是團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)核心因素》(2012-3-8 江蘇商報(bào))
5. 認(rèn)真談了之后還是蠻快的，但是這個(gè)過程做國(guó)外結(jié)構(gòu)比較麻煩，所以給創(chuàng)業(yè)者提個(gè)醒，如果 要拿美元基金的錢需要提前很長(zhǎng)的時(shí)間，至少準(zhǔn)備半年到九個(gè)月的時(shí)間，就算VC跟你談得非常投機(jī)，如果之前沒有外管局登記，會(huì)花的時(shí)間非常長(zhǎng)。
——《王興：我有很多融資失敗經(jīng)驗(yàn) 美團(tuán)獲紅杉投資》(2010年12月02日 騰訊科技)
6. “人，是美團(tuán)網(wǎng)最寶貴的資產(chǎn)。”
——美團(tuán)網(wǎng)、飯否、校內(nèi)網(wǎng)(后改名人人網(wǎng))創(chuàng)始人王興。
王興的人物介紹
在1997年清華大學(xué)電子工程系讀書期間，王興參加了清華學(xué)生藝術(shù)團(tuán)舞蹈隊(duì)，跳的是一種叫做“黃土黃”的傳統(tǒng)舞蹈。赤裸上身，胸前綁一個(gè)胸鼓，穿一條粗布褲子。
2004年初，25歲的他中斷了在美國(guó)特拉華大學(xué)電子與計(jì)算機(jī)工程系的博士學(xué)業(yè)，從美國(guó)回國(guó)創(chuàng)業(yè)。“當(dāng)時(shí)除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國(guó)，除了同學(xué)沒什么社會(huì)關(guān)系，回來后找到了一個(gè)大學(xué)同學(xué)，一個(gè)高中同學(xué)，三個(gè)人在黑暗中摸索著開干了。”王興回憶說。
王興做的第一個(gè)項(xiàng)目叫“多多友”，在“多多友”之后又做了第二個(gè)項(xiàng)目叫“游子圖”，“游子圖”是非常專的，是針對(duì)海外的朋友。
2005年秋，王興決定要專注于一塊細(xì)分市場(chǎng)：大學(xué)校園SNS。他們研究和學(xué)習(xí)美國(guó)在這一方面的成功例子臉書，綜合之前在SNS領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并結(jié)合國(guó)情，開發(fā)出了校內(nèi)網(wǎng)。發(fā)布三個(gè)月來，校內(nèi)網(wǎng)就吸引了3萬用戶，增長(zhǎng)迅速。
當(dāng)2006年校內(nèi)網(wǎng)的用戶量暴增后，王興沒錢增加服務(wù)器和帶寬，只能飲恨將校內(nèi)網(wǎng)賣給千橡互動(dòng)集團(tuán)CEO陳一舟，后者從日本軟銀融得4.3億美元，并將校內(nèi)網(wǎng)改為人人網(wǎng)，2011年人人公司上市。
2007年11月16日，校內(nèi)網(wǎng)創(chuàng)始人王興創(chuàng)辦的社交網(wǎng)站海內(nèi)網(wǎng)上線。這也是王興繼校內(nèi)網(wǎng)和飯否網(wǎng)之后創(chuàng)辦的第三個(gè)社交網(wǎng)站。
王興最新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目則是美團(tuán)網(wǎng)。2009年7月，王興的飯否網(wǎng)因故被關(guān)閉。美團(tuán)獲得紅杉資本“超過1000萬美元”的風(fēng)險(xiǎn)投資。
看了“王興的創(chuàng)業(yè)歷程”的人還看了：
2.美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷程
3.美團(tuán)網(wǎng)王興的創(chuàng)業(yè)故事